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一、多元化内涵及形式

多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

二、多元化利弊分析 1有利方面

（1） 可有效规避经营风险，增强借债能力

企业将精力集中于单一行业或市场更容易受到宏观经济波动或偶然性事件影响,从而造成亏损甚至倒闭,而根据证券投资组合理论，多元化经营使得企业将资源分布于多个方面,有效避免了企业对单一产品或市场的依赖性,使得企业可以用其他产品或市场的成功来弥补亏损. 另一方面,正因为实施多元化的企业相对风险较低,其借债能力相对于多元化之前会有所提高.

（2） 可把握机会，优化资源配置，资源效用最大化

对于企业来说,市场机会有时就是至关重要的战略机会,有效把握机会实施多元化可以实现企业的关键性转变,同时企业的原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才等资源在多元化过程中会得到充分利用,产生协同效应从而提高资源利用效率,提高资源的效用价值.如海尔集团在97年进入家居行业，在98年进入知识产业都取得了巨大的成功，实现了资源的优化配置。

（3） 协同效应降低交易成本

多元化扩大了企业的原来边界,可以使企业的外部非确定性交易契约变为内部合约,如纵向一体化可以带来原料或营销成本的节约,横向一体化可以减少不必要的同业竞争。如海尔集团通过合并、收购、合资、控股等方式实

现了从只生产电冰箱到世界家电巨头的快速转变。

（4） 建立企业内部资本市场，可缓解资金不足

在当前宏观经济环境下,资金严重制约着企业的发展,融资成为企业生存的关键因素,而多元化经营则为企业营造了一个很大的内部资本市场,企业可以通过内部不同方面资金的调度在一定程度上解决资金不足的困境,从而抓住更多的投资和活力机会.

2不利方面

（1） 可能的系统风险

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多元化使得企业涉足多个相关甚至是全新的产品或市场,这些这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别,企业可能会因为业务的不熟悉或能力的不足导致失败.同时,企业将精力同时分散于各个经营方向,原有的分工、协作、职责利益平衡机制可能会打破，管理协调需要的精力和成本大大增加，在资源重新配置和维持企业竞争力方面可能面临较大的挑战。一个著名的案例就是太阳神集团因过于在酒店、房地产、化妆品、餐饮等与主业无关方面追求多元化从而陷入多元化经营陷阱。

（2） 资产分散化可能失去主导产品优势

多元化使得企业资产分散化，多元化初期企业可能将主要精力放在新方向上，注重培育新产品和新市场，从而在一定程度上减弱原有的专业化程度甚至威胁到企业原来的核心竞争优势。

（3） 机会成本及相关财务风险

企业面临着各种各样的发展机会，若不结合自身资源优势、战略布局就盲目涉足多元化，很可能造成多元化失败，而且多元化经营有一定的资金回收期，所以多元化有巨大的机会成本。同时盲目涉足多元化会带来巨大的财务风险，在自身财力不雄厚的情况下大张旗鼓搞多元化只会扩大风险，加重企业负担。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。巨人集团以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个既生疏又资金周转期长的房地产产业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司资金周转产生困难难以自拔。

三、多元化适用条件分析

（1） 实施多元化战略的前提是将主业做好，拥有核心竞争力。

企业的核心竞争力往往体现在主业上，主营业务是企业利润的主要源泉和生存基础，企业应该在做大做强主营业务的基础之上逐步多元化，一方面主营业务的实力为多元化提供了风险缓冲，另一方面，主营业务的成功会助推多元化在市场上的认可度，使得多元化更容易成功。以海尔为例，海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营。海尔的成功正说明了保持核心竞争力的重要性。而巨人集团、太阳神集团则是败走麦成或者昙花一现。关键就是自己还没有站稳脚跟时，即没有建立起在该行业的核心竞争力，就盲目跟风，实施多元化化战略。

（2） 企业的财务结构稳健，财务状况较好。

毋庸置疑的是，财力支持是企业实施多元化战略的基础，一个处于财务危机的企业不可能实施多元化，而正在实施的多元化也可能由于资金链断裂招致失败。所以企业只有在较好的财力保障下才可以实施多元化，具体表现为：资产负债率较低；剩余资源较多；资产流动比率较高；现金流较为稳定；有稳定的资金筹措来源。

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（3） 原主业所处生命周期位置

企业实施多元化需要结合原主业所处的生命周期位置进行考虑，若原主业还未到达成熟期，仍有较大的上升空间，则没有必要急于实施多元化。若原主业进入了成熟期或衰退期，已取得了较大的优势和市场占有率或已进入规模不经济状态则可以考虑实施多元化战略。2011年，联想控股不断涉足白酒业以期通过多元化的投资来弥补PC利润的日益稀薄，为联想控股提供新的盈利点，虽然争议较大，但仍不失为联想在正确判断PC行业基础之上的有益尝试。

（4） 外部条件是否具备

多元化战略需要仔细考察宏观经济环境、文化环境、资源环境、经济和产业政策、市场情况，如果准备进入的行业和产品供不应求，行业内竞争不太激烈，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。故实施多元化需要整体性眼光和变化性眼光。如果企业无视环境变化，一味追求多元化，反而会给企业带来风险和危机。五粮液曾投资4亿元与环球塑胶有限公司，但由于没有详尽考察当地资源，以致生产受到电力条件限制，生产时断时续。

（5）企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力。

除了企业内外部环境的考量以外，企业领导人的领导能力也不能忽视，实施多元化一个潜在的要求是领导人要具备经营多元化的精力和能力，并且可以很快适应新领域并在其中形成自己特色鲜明的发展战略。

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