上市公司财务战略
美的集团创建于1968年。1980年正式进入家电业。1981年开始使用美的品牌。1997年实
行事业部制改造。2001年，美的转制为民营企业。2003年，美的集团相继收购云南、湖南的客车企业，正式进入汽车业。
美的一直保持着健康、稳定、快速的增长。80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。新世纪以来，年均增长速度超过30%。2003年，美的集团实现销售收入175亿元；其中出口创汇5亿美元。经过三十多年的不断调整、发展与壮大，如今美的已成为以家电业为主，涉足汽车、物流、进出口贸易、房产、信息技术、金融等相关领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
目前，美的集团总资产达105亿元，员工4万人，在顺德、中山、芜湖、武汉、淮安、昆明、长沙、合肥、重庆等地建有生产基地，总占地面积近10000亩。营销网络遍布全国各地，并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有分支机构。
目前，美的家电产品在国内市场位居前列。当前，美的拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、风扇、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、电暖器、洗碗机、电磁炉、热水器、灶具、消毒柜、电火锅、电烤箱、吸尘器、小型日用电器、洗衣机等大小家电和压缩机、电机、磁控管、变压器、漆包线等家电配套产品。
2003年美的品牌价值经权威机构评估高达121.50亿元，名列全国最有价值品牌第八。2003年，美的被广东省政府评为广东省先进民营企业。5月，美的入选国家信息产业部组织评选的“2004年中国电子百强企业”，名列第九。同月，在商务部公布的“2003年中国出口额最大的200家企业”名单中，美的位列第83位。6月，由《东方企业家》杂志与中欧国际工商学院联手进行的“2004民营上市公司100强”评选中，美的电器名列第一。7月，美的集团被列入首批20家“广东省知识产权优势企业”。同月，美的入选由广东省中小企业局主办评选的“广东省首届百强民营企业”，名列第一。
在保持高速增长的同时，美的也为地方经济发展做出了积极的贡献，从1990年代至今上交税收超过35亿元，为社会福利、教育事业捐赠超过6000万元。同时，美的为社会配套产业的发展与就业也做出了积极的贡献。
预计2004年，美的将实现含税销售收入300亿元，其中现有产业230亿，同比增长30%；出口创汇8亿美元，同比增长60%；新增产业70亿元。
展望未来，美的将在现有家电业务坚持专业化、规模化和总成本领先战略的基础上，在发展成为中国最大的白色家电生产企业的同时，通过收购、兼并等途径实现相关多元化发展，培育并拥有除家电外至少两个新的支柱产业，并且新的支柱产业处于国内同行业领先地位。力争到2006年，集团将实现销售收入500亿元，其中出口20亿美元，集团整体从单一的家电制造企业发展成长为国内知名的综合性、国际化制造企业集团。
我们很多东西都是外包，有的组建了后勤服务公司，按公司化运作，让其真正有服务意识，这样它就不属于职能部门了，它就变成了一个经营单位，变成市场化行为了。集团内部之间的部门产品交易，也完全是市场化行为。有的后勤工作则完全由社会上的专业公司投标承包，比如公司对外联络迎来送往所用车
辆都是市场化的，从资产权属方面来说和公司完全没有任何关系。像公司清洁服务这样的事物都承包给了社会上专业的清洁服务公司，它们不属于集团下属公司。” 黄晓明回答。
“我们要把内部的事情简单化，以市场导向简化内部的流程，真正为市场为消费者设计内部组织。在这个原则之上，我们把权力下放。但是核心就是这八个字，简政放权，责任清晰。我们的目的是不要形成大企业病，不要形成内部繁文缛节的东西，把权力放到最需要权力的地方。”方洪波介绍说。
简政的目的是为了理顺权属关系，是为了保持管理体系的精干，同时也得益于分权放权后责任主体的明晰，在美的内部的管理层中，都会有一本《分权手册》，这个小册子成为美的管控体系的核心。 《分权手册》规定了美的权力运作体系的具体分工，规定了集团事务的提案权、审核权、审批权、备案权等负责主体，都非常明确地指定了相关领导部门或负责人。任何一个级别的管理平台对应着相应的权力，相关负责人对职权范围内的事情有全部的决定权。
从美的权利体系的分工来看，其战略决策分三个层面：集团负责最高层的集团战略，比如未来三五年的业务发展方向；二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说美的电器会考虑如何在未来提高“空冰洗”产品的竞争力；三级平台负责竞争战略，比如说具体产品的竞争策略、市场定价等。这三个层面同时也是非常明确的权利分工体系。
甚至在销售市场的第一线，如果竞争对手打出降价促销的措施之后，处于同一商场内的美的电器营销人员可以在几分钟内即可以拿出并执行新的价格方案，从而保证了在市场竞争中始终处于有利地位，同时也极大地调动了美的员工的积极性。
美的分权制度的另一面最核心的是重要决策权保留在集团总部，但是“集权主要是比较核心的领域，比如说集团的战略发展方向的掌控，非常小范围的最高层人事安排，财务资金管理等” 。黄晓明介绍说，“除此之外，选哪个供应商，跟哪个部门合作，用什么渠道去推广产品，那是经营一线的权利。所谓的用权有度就是设计好主要的运营活动、流程和责任人，不能包罗万象，要非常清晰，这是整个制度的核心，特别是运营层面，很多东西不需要报告给董事会和职能部门，在相应的部门内做就可以了。”
这样的权利结构，就是美的内部总结的十六字方针：“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。这样的机制下，所有的经营管理人员心里装的都是市场理念。
美的在大胆分权的同时，也注意到了分权背后的保障机制，何享健认为，企业的分权离不开四个必要的保障条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业文化氛围的认同；三是企业原来的制度比较健全和规范；四是监督、约束机制非常强势。从这个意义上来说，美的管理系统中的任何一个方面都不是孤立存在的，而是互为依存的关系。 事业部的变革
1997年，为未雨绸缪防止大企业病的美的，开启了事业部制的新管理体制，成为美的突破管理瓶颈、实现主营业务爆发式增长的利器。事业部制被认为是美的前进的发动机，为美的最大限度地发挥自身管理机制的潜能作出了不可磨灭的贡献。 美的电器推行事业部制的基本做法是：
一个结合：与责权利相统一的集权和分权相结合。公司各事业部作为利润中心，公司总部成为战略规划、投资决策、资本经营、资金财务管理、人力资源管理等监督控制中心，责任与权力在此基础上进行划分，多大的责任就给多大的权力。
十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利的下放。公司放权的重点之一是人事和分配权，各事业部第一责任人可以自行组阁，自行决定事业部内工资分配方案。
四个强化 ：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。公司内部建立强有力的预算体系，年度预算、季度预算、月度预算严格开展，每月召开预算与经营分析会，对各项经营指标完成情况进行认真分析，对费用进行控制，总结经验与不足，制订新的措施；在预算的基础上制定严格的目标考核奖惩办法，考核指标以利润、销售额为主，还包括市场占有率、库存、资金运营效率、费用等指标。公司与各经营单位签订3年的经营目标责任书，以内部管理契约的形式明确规定公司与各经营单位的权力、义务、责任，使之成为各经营单位的奋斗目标。
七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。公司各事业部的年度计划、投资项目、资金结算、总经理和财务负责人的任免权力由公司全面控制，以此保证各事业部经营决策不偏离公司的整体方向和发展战略。
美的电器事业部制改革的结果是经营管理层和各级管理人员职责权利明确、对等，内部控制到位，责任落实到人。公司各事业部有了充分经营自主权，能够直接面对市场、主动适应市场，营销观念发生全新变化，全体员工树立“一盘棋”思想，形成责任共同体，积极性得到充分激发，最直接的变化是由过去的“要我做”变成了现在的“我要做”。这一点方洪波感触颇深，“近二十年的市场和竞争格局在不断地发生变化，要求我们的市场经营意识更高了。十几年前，只要你有好的产品，有足够高性价比的产品，是不愁卖的。现在则整天想着怎么样满足市场的要求，顾客至上，消费者的利益第一”。
改革前各经营单位经常按部就班、讨价还价地完成公司下达的指标，改革后各事业部主动给自己加压。改革还使得各事业部更加重视财务管理和成本控制，大大提高了公司经营效率和财务管理水平。随着经营规模扩大，管理的复杂性也大大增加。
事业部制的实施运行，保障了美的经营管理层和各级管理人员职责权利的明确、对等，内部控制到位，责任落实到人，各事业部作为一线综合管理平台，具体指挥和控制各经营单位的生产经营、采取逐级授权、分权、权责利相结合的管理控制方法，并通过制订《经营管理分权手册》，明确了各经营单位、各主要业务环节、各管理层级的审批权限，各事业部负责人拥有极大的权限，但也承担整个事业部的全部责任，为此，公司建立了严格的目标经营责任制，以及全面预算控制、统一资金控制、资源集约调控、资产风险预警、内部审计与责任追究等制度，事业部制的实施，推动了美的管理有序、层次分明的经营组织体系的形成。
对美的来说，公司规模的扩张速度非常之快，产品链也越来越长，事业部在解决公司到达一定阶段所显示的灵活性的优势，也越来越被其固有的缺陷所抵充，为适应不断变化的新形势，美的事业部制始终处于不断的变革与调整完善之中。2004年以来，美的电器又进一步完善事业部制，在各事业部的基础上就分权、授权经营以及涉及企业长远发展和战略决策的集权和监督体系等，再次对内部组织架构进行了较大的完善，一个管理有序、层次分明的经营组织体系有效形成。