内部控制失败的案例

【篇一：内部控制失败的案例】

企业内部控制失败案例无论是成功的公司还是失败的企业，可以相信：成功的企业、内部控制有效的企业，其“秘诀”是共同的； 而失败的企业，尽管各有各的不幸，但有一点也是共同的，那就是内部控制失效。对任何企业来说，再完美的制 度，如果得不到严格执行，就是一种摆设。案例 案例背景 主要问题 ◆公司文化重视短期业绩； ◆公司管理层不重视或不推动 ◆美国最大的能源公司，美国企业500强，2001年度排名第七位； 安然事件 ◆ 2001 年12月突然申请破产保护； ◆导致五大会计师事务所之一的安达信会计师事务所倒闭； ◆首席执行官及首席财务官被联邦法院提起刑事诉讼。

内部控制制度； ◆董事会及审计委员会对管理 层采取不干预政策，缺乏对管理层 有效的监督； ◆管理者所受到的奖励直接与 公司的股价挂钩。

◆在新加坡上市的航空燃料供应商，名称为中国航油（新加坡）股 份有限公司（以下简称中航油），因石油衍生品交易出现巨亏，于2004 年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护； 中航油事件

◆中航油2003年净资产超过1 亿美元，总资产将近30 亿元人民币； ◆曾有国内同行论断“收购新加坡石油二成股权中航油剑指石油巨 头”、“收购新加坡国家石油公司20．6％股权中航油曲线挑战三大石油 集团”。

◆对主要经销商的运营缺乏充 ◆1994年在上海证券交易所上市，曾一度是国内股市中少有的绩优股； 分的了解，对运营风险掌握不足； 长虹事件 ◆2004年12月28日，长虹发布了上市10 年以来的首次预亏公告； ◆亏损主要缘自对单一应收账款户(美国apex公司)的坏账准备； ◆从1998年到现在，apex 公司已经累积拖欠四川长虹4.67亿美元货款。

◆缺乏有效的内部控制制度，在 应收账款回收方面存在诸多问题； ◆管理者可能刻意隐瞒已发生 的损失。

◆管理层可能违规经营，涉嫌 ◆全国乳品行业的龙头企业，2003 年收入达60 亿元； ◆2004年6月15日，伊利股份三名独立董事要求聘请独立审计机构， 伊利事件 对公司资金流动和巨额国债投资进行特别审计； ◆2004 年8 月，临时股东大会罢免了一名独立董事职务； 利已被逮捕。

挪用公款操作管理层收购； ◆公司治理架构出现漏洞：公 司无视独立董事提出进行特别审计 的要求，并在缺乏充分证据下罢免 ◆缺乏有效的监督机制，对公 司资金的不法流动不能实施监控。

◆从2007年至2010年，一汽大众有170多辆非商品车信息未及时入账； ◆一汽大众销售公司副总经理静国松被纪检部门带走调查，涉案金 额数千万元人民币。

◆2010年，一汽大众销售有限公 司曾通过插件程序，阻断整车销售系 统和财务系统之间的数据交换，影响 了年底财务数据的准确性。2012?06 总第107期◆内部监督控制机制形同虚设 ◆集团公司控制不了下属的 “人”权； ◆风险管理制度抵抗不了风险。◆2004年12月，公司董事长郑俊怀等5名高管因涉嫌挪用公款谋取私 其中一名独立董事；一汽大众销售公 司事件

【篇二：内部控制失败的案例】

近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业 伤筋动骨 ；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资

(1)三九集团的财务危机

从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。

三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示， 你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。

案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；

（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

（2）华源集团的信用危机

华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的 国企大系 。进入21世纪以来，华源更以 大生命产业 示人，跃居为中国最大的医药集团。

但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，薄弱，部分下属子公司为达到和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。

案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断 并购－重组－上市－整合 ，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。

华源集团事件的核心原因： （1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。

（3）澳柯玛大股东资金占用

2006年4月14日，g澳柯玛（600336.sh）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集