如何确定绩效考核主体与考核对象

讲师：曹子祥

一、考核对象

1.常见的考核对象

通常情况下，考核对象从以下几方面来划分：

第一，从理论上讲，上至总裁下至基层员工，所有人都可以是被考评对象，但考核要循序渐进地展开。

第二，考评是分层次的，通常是上级考核下级，实施时由上级同下属签署绩效合同。

第三，开始实施时，可以先考核部门经理，制定配套的薪酬方案，部门经理对下级的关注更多体现在绩效改善方面，而不是薪酬的变化。实施一段时间后，再推行下去。

第四，集团公司考核中，第一步，先考核到各业务单元的总经理，然后往下推；第二步，选择一个事业部作为试点，考核到每一个部门与岗位，然后推广到其他事业部；第三步，对集团总部总监（行政、人力资源、财务等）进行考核，考核主体有两个：一是直接上司总裁或分管副总裁，二是事业部业务单元的总经理或对应的一些部门，也就是上司和服务对象。

2.特殊考核对象

民营企业董事长（兼任总经理）

通常来说，民营企业的董事长（兼任总经理）是企业的大股东，有大股东、董事长、总经理三重身份，对其进行绩效考核的身份主要是“总经理”这个职位，而不是这个人。

总经理的绩效考核指标承载了公司的战略目标，对其的考核不仅针对积极性的问题，重要的是考核其工作重点是否与公司战略相匹配。然而，很多身兼三职的董事长不清楚这三重身份，由于过忙而导致总经理工作的缺位，给企业带来一些问题。所以，公司一定要基于总经理身份的清晰对其进行考核，最好用一份章程来规范这三种身份的责权。

国企董事长与总经理

通常来说，在国企，对于董事长、总经理甚至副总，由国资委或上级

集团来考核，考核指标事先确定好。如果考核指标正确，就按部就班地分解

或平移；如果考核指标存在问题，就要设置两套指标：一是符合国资委或上级集团要求的，二是符合企业实际情况的。

部门

部门长。当部门作为考核对象时，部门长（如部长、经理、总监等）分数的处理方法有三种：

第一，等同。把部门的得分与部门长的得分等同，这是一种相对简单的处理方法，但前提是该部门较小，部门长本人对整个部门的影响较大。

第二，权重切分。部门长本人的考核分数与部门的考核分数分别占一定的权重，共同作为最终考核结果的组成部分：部门长考核分数＝个人分数×权重（如30%）＋部门分数×权重（如70%）。

第三，个人得分×部门得分。

内部员工。当部门作为考核对象时，部门内其他员工分数的处理方法可以是“个人得分×部门得分”。

二、考核主体与权重

1.考核主体

常见考核主体

常见的考核主体有两种，一是上级；二是服务对象，即内部客户。

其他考核主体

其他考核主体主要包括以下几种：

本人。本人考核就是自己给自己打分，目的是让员工对自己有清晰的认识。 直接上级。上级给员工打分要客观、公平。

上级的上级。上级的上级给员工打分有两种方法：一是安排权重，如员工上级打分权重是70%，上级的上级打分权重是25%，本人打分权重是5%；二是直接在原有的打分基础上做出修订的范围，如可以在20%的范围内进行修正。上级的上级对员工打分的作用有三个：一是起到监督效果，二是了解下属各部门之间横向的情况，三是统筹各部门打分严谨程度。

在实际操作中，有时不是通过上级的上级进行考核，而是通过专业的职能部门给员工打分，如人力资源部、战略管理部、企划部等主管部门，起到综合平衡的作用。

2.考核权重

纵向考核

常见的权重安排是本人打分占10%，上级打分占70%，上级的上级打分占20%。

横向考核

上级的上级在原有打分结果的基础上，做总体的某种幅度的修改。 在绩效考核中，上级、上级的上级及本人打分都可以从纵向或横向来考核。另外，还有服务对象的考核，比如，纵向打分的权重占80%、横向打分的权重占20%，如下游事业部对总部总监的打分。

打分时，既有指标的权重，又有考核者的权重，设计打分权重时要充分考虑这些因素。

需要注意的是，横向打分有两类：一是按照内部价值链上下游的关系，下游考核上游；二是集团总部对各个业务单元总经理的考核，上级总裁给某业务单元总经理打分的权重可以低于其他业务单元总经理打分的权重。