最近，沃尔玛国家扩张的核心是中国。沃尔玛在1996年在中国开设了第一家商店，但是，最初的几年扩张缓慢，到2006年仅有66家店。沃尔玛发现，中国人喜欢买便宜货，而沃尔玛实施低价策略提供开放的选择。事实上，就他们的购物习惯而言，中国新兴的中产阶级比欧洲人还像美国人。为了在中国取得成功，沃尔玛还发现，它必须调整自己的铺货策略与运营策略以符合中国文化。沃尔玛学到的一点是，中国消费者认为食物必须新鲜甚至是在他们面前被宰杀。沃尔玛最初冒犯了中国消费者因为他们试图出售死鱼，以及把肉类包装在塑料和玻璃瓶内。（??）故而，沃尔玛开始把肉直接摆出来，安置消费者可以直接从渔网中抓出作为他们晚餐的鱼的鱼缸，并开始销售活乌龟以做龟汤。销售量随之增加了。
沃尔玛在中国还了解到，成功需要与工会合作。在2006年间，沃尔玛打破了长期与工会对抗的局面，允许工会进入中国商店。许多人相信这一举动为沃尔玛近期的行为奠定了基础，2006年十月份在购买好又多连锁超市35%的股权后，沃尔玛在全国34个城市有101家大型连锁超市。到2009年初，沃尔玛在国内曾有243家店，尽管全球经济增速放缓，沃尔玛坚称，公司仍然会以两位数的速度在中国开设新的超市。
UNIT4彼得德鲁克与领导力
“现代管理学之父”彼得德鲁克认为，领导力是必不可少的管理技能。早在1947年，他就在《哈泼斯杂志》上撰文：“管理就是领导力。”7年之后，在其第一本管理专著中，他再次写道：“领导力是最为重要的，事实上，也是无可替代的。”然而，尽管德鲁克很早就发表过这些清晰的观点，但有时，他似乎又对领导力闪烁其词。例如，在阐述领导力的重要性之后，他又接着写道：“领导力无法教授，也无法学习。”
显然，德鲁克对领导力颇感矛盾，至少在是否可以教授这一点上是这样的，而且在其人生的大部分时光，他一直处于这种矛盾之中。在1973年出版的著作《管理：使命、责任、实务》中，他重申：“领导力是无可替代的，但是，单单依靠管理无法塑造领导者。”尽管该书长达839页，他却没有对领导力进行专题论述。
德鲁克对领导力的态度演变
尽管对领导力的重要性深信不疑，但德鲁克始终没有把写作的重点放在领导力上。为什么会有这样奇怪的矛盾呢？
虽然我们无法确切地知道为什么德鲁克不愿意对领导力进行专题阐述，但我们知道，青年时期的德鲁克目睹了希特勒的崛起，而其德语头衔“元首”（fuehrer）的意思就是“领导者”。这种关联很可能使其终生都对领导力心存芥蒂。德鲁克本人清楚地意识到即将面临的问题，于是他在希特勒上台后不久就离开了德国，但希特勒的“成功”仍令他困惑不已，为什么会有这么多人甘愿臣服于他的领导？最后，他得出的结论是，希特勒是个“误导者”。他谈到，误导者也是“有魅力的”，但德鲁克无法认同这种领导魅力。
尽管对领导力的概念颇感困惑与矛盾，但他深知，领导力对人类的一切实践活动都有重大的影响。与此同时，他还直觉地认识到，领导力本身“既不美好也不值得向往”。
德鲁克对领导力的困惑与矛盾一直持续到20世纪70年代。当时，我是他的博士生，并按照他的要求写了一篇关于领导力的论文。我清楚地记得他当时的反应，他给我打了很高的分数，但评语却令人难以理解：“现在我真的很困惑。”多年来，我一直以为他的评语针对的是我论文的材料组织方式，因为他对文章的内容只字未提。但在与他进行多次交流之后，我明白了，他是指那个时期他本人在领导力概念上的矛盾心理。对于是否应当对领导力进行专题论述，他仍然有些举棋不定，但我认为这没有什么不好，因为清楚阐述什么是领导力也许会适得其反。
然而，在他的著述中，有很多地方涉及领导力。虽然他很早就认定，早在2 000多年以前，古希腊的色诺芬将军在其著作《居鲁士的教育》中就把领导力问题悉数道尽了，但到了20世纪80年代后期，他开始认识到，通过论述管理人员应当如何将色诺芬的思想应用于现代管理实践中，他本人在领导力方面做出了巨大贡献。
直到1988年，在一篇名为《领导力：多做事，少作假》的文章中，德鲁克才强调了领导力。到1996年，他彻底改变了自己的看法，在《未来的领导者》一书的序言中，他这样写道：“必须学习领导力，而且领导力也是可以学会的。” 2004年，他放弃了最初的立场，与克莱蒙特大学的老友与同事约瑟夫马恰列洛教授合著了《德鲁克日志》（The Daily Drucker），该书包括72个管理类别，涉及366个不同的思想观点。在该书中，单独以“领导力”为专题的文章是其他专题的两倍以上。我相信，他开始逐渐转变观念了，甚至认为魅力型领导也没有好坏之分。领导力更像是电影《星球大战》中的“原力”，正直的领导者应当避免其“邪恶的一面”。
在其职业生涯即将结束之际，德鲁克认定，领导力不仅可以学会，而且应当将其作为独立的专题进行阐述，因为它与管理有很多不同之处。遗憾的是，他始终没有就此问题出版著作。在我对德鲁克的领导力思想进行研究的初期，克莱蒙特研究生大学德鲁克研究生院的档案管理员雅各布海伊提供了莫大的帮助，他指出，有许多人向研究生院索取“德鲁克论领导，后者改编自官方的《美国陆军领导力手册》（Army Leadership Manual）。其合著者是前陆军参谋长埃里克新关将军，最近他被巴拉克奥巴马总统任命为退伍军人事务部部长。赫塞尔本有关军事领导力的法则“是、知、行”，与德鲁克一脉相承，德鲁克曾经写过：“军队所培养和发展的领导者比所有机构的总和还要多―并且失败率也更低。”
激励的心理学原则
德鲁克对工作者的角色和作用异常敏锐。正如其所预见的那样，企业越来越依赖于“知识工作者”。“知识工作者”这个词是德鲁克创造出来的，用于描述新型劳动力，他们贡献的是智力而非体力。他对劳动力成本的讨论很反感，也不喜欢管理工作者的观念。
德鲁克认为，劳动力不是一种成本，劳动力真正增加的是价值，是一项资源，并且是组织最重要的潜在资源。因此，管理者不能“管理”工作者，而应领导他们。德鲁克因此得出了与众不同的结论：激励员工的最佳方式是把正式的全职员工当做志愿者对待。如果不这样做，将导致知识工作者的积极性下降，无法发挥其最大潜能。
营销模式与领导力
在深入研究德鲁克思想的过程中，令我最吃惊的是，德鲁克准确把握了营销的概念，并应用到领导力问题上。在德鲁克出版《21世纪的管理挑战》一书之前，我已得出结论，领导力和推销能力都包含说服这一重要因素，并已开始研读这两个学科的相关文献。
在“管理的新范式”一章中，他重申了多年前在课堂上讲过的许多思想，包括把所有员工当做志愿者来对待的思想。然而，在这一本新书中，他向前推进了一步，他称员工为“合作者”，认为不能命令合作者，而应当进行说服，因此领导力是“一项营销工作”。我扪心自问：德鲁克所讲的“一项营销工作”指的是什么？
现代营销建立在“营销理念”上：企业应想方设法发现并满足其客户的需求，而不是全身心投入到说服潜在客户购买现有产品或服务上。在课堂上，德鲁克教导我们，如果营销做得很完善，就没有必要进行推销。但为了正确地开展营销，必须了解每一个群体或客户细分市场的需求，包括他们的价值观和行为方式。然后，你才能以客户喜欢和认同的方式来接近他们。只有这样，企业才能按照客户而不是营销人员所关心的方式来开发和促销产品。
把领导力当做一项营销工作，德鲁克意在指出，领导者必须了解并理解他们希望领导的下属，并以下属能够认同的方式进行领导。
如果由彼得德鲁克亲自写这本书，那当然是最好不过了，但遗憾的是，他没有写过，而且永远也不可能再写了。然而，通过研究德鲁克留下的线索，我尝试将其思想融会贯通，并阐述我们应当如何利用其思想来进行诚信有效的领导。
德鲁克给我们留下了迄今为止最为深刻的领导力定义：
“领导力是将人类的愿景提升到更高的境界，将人类的业绩提升到更高的标准，使人类能够超越正常的个性局限。”
UNI5电商的未来：发展、机遇和挑战
了解企业是如何适应网络上都是机会的一个好办法是确定其商业模式。一个商业模式代表了一组共性，开展业务创造销售收入和减少开支的方法。如今，最受欢迎的电子商务模式是B2B（企业对企业）模式和B2C（企业对消费者）模式。
通常，可以通过分析其客户关注焦点区分电商企业。例如，一些公司运用互联网是为了联系其他公司,这些公司就是所说的B2B 模式。
研究发现，B2B模式可以被明确的分为两类。一类是促进企业之间的业务交易。如客户可在戴尔公司的官方网站输入搜索戴尔公司生产的电脑规格。戴尔的在线订单很大一部分来自很了解他们需要的产品以及正在寻找合适价位的客户，高质量的电脑产品卖得很快。通过
只制造预定的产品，戴尔降低了存储和运输设备，也很少被滞销所累。客户直接与戴尔公司交易，免去批发商和零售商的终结环节成本，从而达到帮助客户降低支付设备价格的目标。
第二种更复杂的B2B模式涉及到公司和供应商。现今，供应商通过网络对他们想要卖给客户的产品服务进行标价并了解交易过程中想必须遵循的规则和程序。例如，通用汽车公司和福特汽车公司都是通过B2B模式来联系每年卖出价值数十亿美元的汽车零件的供应商。尽管B2B模式的启动以及保持是昂贵的，这种模式仍然为通用公司和福特公司带来明显的节约。获得了潜在的结余效益，对于许多制造业公司及其供应商开始采用与汽车制造商相同的B2B模式的行为也就不足为奇了。事实上，供应商了解要想成为大公司购买大量的零部件、物资、原材料 “优先供应商” 他们必须与买方建立B2B系统。举例而言，福特最近宣布公司将会减少每年为公司提供价值70亿美元零部件和20亿美元其他所需物资的供应商的数量转而增加通过B2B系统保持联系的供应商的购买量。
相比之下，像巴诺网上书店和lands’end这样的关注个人消费的公司更倾向于B2C模式。在B2C模式下，理解客户的上网习惯对一个公司的成功是至关重要的。通常，运用B2C模式的公司需要回答以下问题。
? 消费者仅仅是利用网站更简捷快速的购物么？
? 消费者会在网上购买产品和服务而停止在传统零售店买东西么？ ? 什么样的产品和服务最适合网上消费者呢?
? 就现阶段的在线购物发展而言，网上购买哪些产品和服务并非好的选择？ 除了可以在24小时内买到全球的产品和服务外，B2C模式也试图和消费者建立长期关系。通常，公司会做出特别的努力以确保消费者的满意度，即使有问题，也会被很快解决。专门的软件有助于建立顾客关系。跟踪客户浏览网站时的选择和购买偏好，这有助于管理人员在如何更好的服务此类消费者方面做出明智的决定。本质上来说，这是巴诺网上书店的销售方式。通过追踪和分析消费数据，巴诺网上书店可以为这些客户提供私人服务。尽管这种小范围的特殊关注会增加B2C模式公司的商业成本，但顾客的多次购买将会成倍的补偿此类投资。
自网上经济活动开始，诸如谷歌、易贝网和雅虎这类的电商企业已经得到快速的发展和惊人的成功。始于2000年的电商交易减少现象给出于新环境下的人们对电商的过度乐观态度带来了一定的冲击。如今，大多数涉及电商的企业都采取更加合理的战略发展公司。大
多数分析师认为，从长远发展来看，互联网将会随着相关技术的发展而持续扩展。比如，根据弗雷斯特研究公司的报告，消费者上网人数的增长和普及已促使营销人员在网络广告方面投入更多的资金以便迎合远离传统媒介如电视和广播转而使用互联网的一类消费者。据此，弗雷斯特研究公司预测，到2010年将有超过26亿美元，大概8%的广告费用被投放到网络上。
现在，全球人口中只有小部分人使用网络。当前估计表明，世界上70亿人口中大约有12亿人在使用网络。很显然，有很多的增长机会。美国人占所有用户的17%——最大的网络用户人群。美国300万人口约210万人用网络。随着使用网络的美国人几乎占到全部人口的70%，美国互联网的发展潜力也就受到了限制。另一方面，发展中国家的互联网用户预计将显著增加。同时，使用智能机和移动设备人数的增加也会带来额外的增长。由于无线计算设备在世界范围内的增长、增加，计算机行业年鉴预测，到2011年或2012年全球用户或将超过20亿。
公司现有的适应网络环境的业务将继续主导公司的发展。比如，书、CD、衣服、酒店住宿、租车、旅行预订就是很适合网上买卖的产品和服务。这些产品和服务不仅可以在更具成本效应和以更加高效的方式在互联网上出售，也可以以传统销售模式出售。
尽管环境因素的作用是很复杂的，但把它们作为内部或外部影响电子商务的因素也是有帮助的。内部环境因素是那些与公司采取的措施作出的行为紧密联系的部分。很显然，典型
的内部因素包括公司的计划活动、组织架构、人力资源、管理决策、信息数据库以及流动资金。专业项目专业人工的缺失，很可能破坏公司向客户销售服务的能力。不像外部环境作用于公司那样，像这样的内部环境因素更可能处于管理人员的直接控制下，在这种情况下，管理人员或是可以雇佣所需的员工或是通过具有前瞻性的项目。
相反，外部环境因素是指来自组织外部的影响电子商务计划的因素。这些因素是不能为电商企业所控制的。相反，电商企业的管理人员和员工通常会对这些因素有所应对，试图保护组织使其免受任何不必要的负面影响，并试图充分利用不断变化的电商环境下的机会。影响电商企业计划的主要外部因素有全球化、人口因素、经济因素、竞争因素、技术因素、政治因素以及法律因素。