在微波炉总装车间的电梯出口处，张贴微波炉总装车间组织结构图(参见附图1)。其组织结构分为4层：第一层是微波炉总装车间的车间主任(1名)。第二层车间副主任(3名)、工艺巡检监控组助理、车间统计与核算员。3名副主任分别主管本车间行政、安全、现场管理与生产计划以及技术质量。第三层主要是甲乙两组的生产带班长、质量带班长、工段带班长及生产支持系统比如工艺巡查员、计划组、组件仓、物料室等。第四层是40条生产线的线长。

从组织结构图上的第一层到第四层，明确公开了各岗位责任者的姓名和彩色照片，在微波炉总装组织图上，从车间主任到线长，如果有人事更迭，相应在该图上更换姓名和照片。

2.微波炉的质量管理

微波炉组装线上，每个岗位的说明书都贴在员工操作台的正前方，一目了然。格兰仕和世界优秀工厂管理一样，主要通过工序自检、互检和成品全检以及抽检来控制产品质量。自检指生产线员工完成本岗位的工作并检查其是否合格。合格有两种含义：第一，把上道工序的合格半成品组装到微波炉上；第二，本工序的操作是否合格。如果本工序质量合格的话，该员工在质量跟踪单上用兰色印盖上本岗位号。互检一般由下一道工序的员工检查上一道工序的半成品。如果发现不合格，也在质量跟踪单上盖上本工序的红色印并贴上标志，这样以后工序就不用不合格的半成品组装。全检是专职检验员检查每台微波炉成品，合格就包装出厂，不合格就指出问题转入返修线。最后，还要按一定比例抽检成品。抽检主要包括力矩检查、接地导通、绝缘电阻等19项指标。检测结果将进行记录在抽检测试记录单上(具体参见附表3)。

此外，围绕着提升微波炉产品质量，格兰还采取以下管理措施。

(1)重视关键工序。每条生产线一般有两道关键工序即微波炉的调门和磁控管的组装。所有型号的微波炉均由3名员工负责调门工序，1个员工负责磁控管组装工序。生产线上员工的收入和工序的基本得分紧密关联(生产线岗位的基本分制定参考本案例第五部分)。微波炉的关键工序即调门工序的基本分为115分，在第一线生产员工中是最高的。只有在一般工序表现比较优秀员工经过工艺培训才有可能做关键工序的工作。而线长一般从关键工序中产生。

(2)重视分段检查。组装微波炉的生产线约有 25道工序。组装过程中，每5-6道工序就安排一道检查工序，比如接地检查、力矩检查、耐压检查、外观检查等。

(3)评选“质量卫士”。每条生产线每半个月要评选一名“质量卫士”。做好本岗位工作的同时又能发现上道工序质量问题最多的员工，被评为本生产线的“质量卫士”。被评上者的姓名和照片公布在“微波炉总装车间今日之星排行榜”的“质量卫士栏”，并在员工自创的小栏目“今日之星”中报道其被评上的原因。如2002年10月甲班的“质量卫士”是周丽琼，在“微波炉总装车间今日之星排行榜”的“质量卫士栏”中是这样报道其优秀事迹的：“上进心强，质量意识高、工作认真。10月份，此岗位从未出现过一次质量返工事故。”在员工自己创造的栏目中是这么宣传的：“H30组后外观工序周丽琼，上进心强，质量意识高，工作认真诚恳，十月份大生产的潮头上，该线此岗位在她的严格把关下，从未出现质量返工事故。并且曾多次及时发现质量问题，避免了一些不必要的返工，确保了质量过关，生产进度正常”。

(4)扣罚质量问题者。对于质量问题者，一般由线长根据次数和严重性先警告后处罚，发出由车间主管签名的扣罚单。扣罚单包括：组别、姓名、扣罚原因、处理意见、车间主管签名、时间(具体参见附表4)。与公开表扬“质量卫士”不同，对于出错者，一般不公开批评其事迹，只是由线长对其进行警告和教育。

(5)每日质量会议。每条生产线的质量管理由该线的线长负责，车间主任则负责整个车间的总体质量。生产线的线长在每天下午4点前统计本线的质量问题汇报给车间主任，车间主任每天下午4点召集所有的线长开会，主要是通报车间生产质量方面的情况，一般会议要持续30分钟左右。线长在第二天的班前会上，一般用10-15分钟传达上一天的线长会的主要内容，并通报昨天的生产情况，主要是质量控制方面的情况。

3.奖励优秀员工

车间每月评选优秀线长、维修能手、调门高手、质量卫士、装配能手、服务之星6项优秀员工。每项甲乙两班分别评选1名，被选中的优秀员工姓名将在“微波炉总装车间今日之星排行榜”中张榜公告，并且还将在员工自创的小栏目中详细报道其优秀事迹。比如，2002年10月栏目上有一个宣传人物是周兆明。他被评为当月“今日之星”中“服务之星”。在“微波炉总装车间今日之星排行榜”中是这样简单地报道的“不怕苦，不怕脏，不怕累，对待工作非常诚恳。”员工自创的小栏目中详细报道是：“周兆明，拉地板杂工。对待工作非常勤恳，不怕苦、不怕脏、不怕累。早上，当车间还沉浸在梦乡时，他已经带上他的‘伙伴’——叉车在开始忙碌了，为各线配备充足的地板。在所有线收工后，他一定要把各线的地板彻底收拾好以后，妥善放置才下班，这样早出晚归的工作锻炼了他的顽强的意志，也为车间能更好、更顺利地生产提供了良好的工作环境。”

4.生产系统的排行榜

每个月总装车间采用百分制，从现场管理(22分)、生产计划(25分)、产品质量(22分)、安全生产(10分)、材料(6分)等6个方面对甲、乙各20条生产线进行分别评价并排名公榜(参见附表5)。此外格兰仕在对本集团的13个车间，从生产计划 (100)、质量工艺(100)、费用(100)、投入产出 (100)、安全生产(100)、内部协调管理(100)等6个方面按当月得分(600)的多少进行排名，也公开在各车間(参见附表6)。

5.宽敞的车间休息室

微波炉组装车间的劳动强度很大，为了减轻员工的疲劳，车间内设有休息室，室内整洁明亮。工作时间中有2次固定休息时间，各休息15分钟。针对员工中有些人喜欢抽烟，休息室的每个桌上放有装水的烟灰缸，这样即使抽烟，也不至于让休息室烟雾缭绕。在休息室之外的任何地方禁止抽烟。

五、市场导向的激励机制

微波炉总装车间生产线上员工的基本工资由岗位工资、奖罚项目组成。岗位工资、奖罚项目等先折合成总分数，再乘以每分所含的金额得出基本工资在加减成总分数再计算。每位员工的总得分又基于员工岗位的基本分数和奖惩分数加减得出。

1.生产线员工的岗位基本分数

总装车间根据组装微波炉的不同型号，每条生产线上的岗位有多有少。一般来说，平均每一条生产线约25道工序，分解成40多个岗位(每个岗位1名员工)。流水线上的生产岗位是30多个，还有10多个不在流水线上工作但支持流水线运转的岗位，包括2名维修工、1名流动工、1名送料工 (送组装微波炉的零部件)、1名成品搬运工(把组装好的微波炉运出车间)、1名拉腔体员工、1名贴条码、1名线长、1名线长助理等。

(1)流水线岗位的基本分。总装车间以流水线岗位基本分配表来确定工作岗位的基本得分。分配表基于岗位的劳动强度和关键程度，以及所需要的经验与技术来确定分数。流水线岗位一般分为关键工序的岗位和非关键工序的岗位。每条微波炉生产线一般有两道关键工序即调门和磁控管的装配。调门岗位在微波炉组装中的工艺要求严格，故其基本分在第一线生产员工中是115分为最高。另外微波炉组装线上的打包工序，其劳动强度非常大，一般定为105分，仅次于调门工序的基本分数。 最低的基本分数为90分，如打蜡、装附件工序等。

调门、插扎线、维修等岗位还要按当月工作难度(主要是生产的型号不同，操作难度不同)、表现调整评分，一般由各生产线线长先评定，工段长审核后送车间主管审批。未足3个月的新员工根据其实际工作表现，其岗位基本分为“总装车间流水线岗位基本分配表上”岗位基本分的70%-90%。

(2)流动工岗位的基本分。为了保证微波炉生产线正常运作，每条生产线设1名流动工，主要是充当“救火员”和工艺辅导员。流动工对生产线上所有工序要非常熟悉，并可以熟练地从事线上的任何一个岗位的操作。流动工平时不在流水线上工作，如果有员工请假或本线某个岗位人手不够时，流动工则上岗工作。平时，他们巡视本线员工的工艺操作、帮助有质量问题的员工提高工艺水平，还要培训新员工。流动工的基本分较高一般定为108分。此外，在每4-5条生产线再设线间流动工1名。格兰仕的总装车间有40条生产线，一共设有8-10个线间流动工。作为线间流动工，要会熟练从事4-5条生产线组装不同型号所需岗位的操作。最后还设车间总流动工(工艺巡查员)，他或她能从事本车间流水线上的任何一个岗位的操作。当然车间总流动工的基本分高于线间流动工和线流动工。

线长基本分一般为本生产线平均分的1.5倍。生产线的平均分约95分。线长的责任是现场管理 (如监督员工操作台的清洁以及其对设备的保养)、质量的控制(当面指出员工的错误并进行操作技能的指导)、参加每天下午由车间主任主持的线长会、主持每天早晨7点30分的班前会(传达上一天的线长会的主要内容和生产线的运作情况，开会时所有该线上当班员工必须到场)等。据称若员工想当线长主要有两种途径：一是通过写自荐信给车间主任，再由车间主任考核任命；二是车间主任根据员工平时工作表现(主要是得分多少)直接任命。从访问A1线的线长(吴发昌)得知，其线上现有员工52人，他在当线长之前在流水线上做了4年，做过关键工序“调门”，还做过“维修”并多次被评为质量卫士。最后通过与3-5个人竞争，经过考试和车间主任的面试成为A1线长。

每条生产线有1—2个模糊工序岗位。若员工想从基本分较低的岗位转向基本分较高的岗位，一般自己提出申请(车间设有投稿箱)，然后线长根据员工平时工作表现和本岗位是否空缺等因素决定是否给予机会。

2.奖罚分

(1)奖励分。因发现上一工序的错误而获得的奖励分。 (2)扣罚分。扣罚项目主要包括质量扣罚与平时表现扣罚。质量扣罚主要来自返工扣罚。当下一道工序的员工发现上一道工序员工的质量问题时，线长记录返工内容和出错人以及发现人，同时对出错人填写扣罚单。扣罚单包括组别、姓名、扣罚原因、处理意见、车间主管签名、时间等内容(具体参见附表3)。平时表现扣罚指本岗位工作台不清洁或不整齐等造成的扣罚。每月发出的扣罚单将累计下来计人员工实际得分单的“返工扣分”和“平时扣分”项目。

3.员工的总分数

返工扣分、平时扣分、岗位基本分、奖分4项构成了每一个员工的实际得分。各生产线员工每月由线长评分后送车间主管审批。审批通过后的评分就是这个员工的工资得分，这个工资得分将成为这个员工当月基本工资的基础。

下面我们用公式归纳以上过程：

员工总分数=岗位基本分+奖分-返工扣分-平时扣分

4.奖金

除了基本工资外，普通员工还有可能获得各种奖金。每月的奖金主要包括3部分：“今日之星”奖、“优秀员工”奖、“生产线分红”奖。此外，在每年的年终，格兰仕还会根据当年的经济效益，向员工发放一笔“年终奖”。

(1)“今日之星”奖。“今日之星”奖按月评比，包括：优秀线长、维修能手、调门高手、质量卫士、装配能手、服务之星等。奖励金额为100元。“今日之星”的评比，一般由车间主任评“优秀线长”，其他项目则由线长各选一名线上突出员工报车间主任评审。

(2)“优秀员工”奖。除了“今日之星”，车间每月还会对员工的表现进行两次评比，评比结果分优秀员工、一般员工、试用员工。被评为优秀员工一次加100元奖金，一月若评上两次就加200元奖金。据介绍，之所以每月评选两次，主要是为了增大获奖员工的数目，同时更及时地激励员工。评比结果予以张贴，并同时予以公开说明。

(3)“生产线分红”奖。除以上两个奖项外，格兰仕一般根据销售额，按月给每个车间一部分奖励基金。各车间获得奖励基金的数目主要由由厂部人员对车间考评的“当月得分”来决定。“当月得分考评”包括生产计划、质量工艺、费用、投入产出、安全现场、内部协调管理等6项决定。车间主任则将这部分基金分配到每条生产线。其分配的依据是当月对每条生产线的“考评积分”，主要项目包括现场管理、生产计划、产品质量、工艺技术、安全生产材料。最后线长根据线上员工的总得分(即基本工资得分的总额)，以及每个员工基本工资得分占总得分的比例分配这部分奖金，这部分奖金也叫“效益奖”。

除以上3个奖项外，每年年终员工还可获得一份“年终奖”，其分配原理同于上述的“效益奖”，只不过将对车间考评的“当月得分”改为车间“累计得分”，将每条生产线的“考评积分”改为“累计积分”，将个人“总得分”改为个人“累计总得分”。

下面我们用公式来简单地归纳以上过程：

奖金=“今日之星”奖+“优秀员工”奖+“生产线分红”奖

“今日之星”奖：每月1次，总装车间每月有6项“今日之星”，评上获奖金100元。“优秀员工”奖：每月2次，每条生产线每次1名，每被评上一次获奖100元。“生产线分红”奖：每月1次，具体获得计算由下面公式计算：

“生产线分红”奖：生产线分红X某某员工“基本工资总得分”／某某所在生产线员工“基本工资总得分”

其中，生产线分红：车间所获奖励基金X一条生产线员工“基本工资总得分”／车间所有生产线员工“基本工资总得分”。

六、格兰仕的案例分析与研究结论

格兰仕的竞争优势主要在于成本领先战略，主要体现在高质量、低成本、交付期准时等方面。格兰仕成功地实施成本领先战略主要的原因是“后发优势”与“管理方式的变革”。格兰仕之所以成功地实施成本领先战略，是因为它不仅仅导入和消化外国技术和学习世界企业的优秀经营管理，还结合中国实际，探讨出适合中国企业的管理方式。格兰仕对中国企业的现场管理尤其是人员管理方式和传统的中国国有企业管理方式不同，同美国企业、日本企业也不同。

1.后发优势与模仿的创新分析

后发优势是笔者(欧阳)在研究海尔的高速成长的过程与原因时，所求证的研究结论之一。它指 A.格申克龙命题即后发国的工业化革命最初从先发国家相对先进产业开始，因为伴随着技术革新，先发企业的生产设备即使落后也难废弃，先发企业在相对先进产业中，其生产设备和生产效力等方面并不具备绝对优势。后发企业进入某一个相对先进、高速发展的产业时，由于后发企业引进最新的生产设备和技术，相比先发企业来说，处于相对有利的竞争地位。笔者(欧阳)用人格申克龙这一命题分析海尔(后发企业)的高速成长时，发现海尔为了追赶先发企业，在发展初期，导人先发企业先进技术和先发企业采取同样高度的经营方式即高起点经营是海尔高速成长的主要原因之一。

后发优势同样适合分析格兰仕在技术上的追赶。格兰仕于1992年进入微波炉行业，以先发企业(日本东芝公司)为示范，从日本东芝公司导入世界最先进的微波炉生产技术与生产设备。并从上海聘请5位微波炉专家和工程师，吸收与消化微波炉的制造与开发技术，学习日本企业(东芝)的生产管理与质量管理的经验。同时还集中所有资源投入到微波炉生产、在短期内做到微波炉产量的世界第一、世界最低的微波炉生产成本。就此而言，格兰仕是对先进产品技术的模仿。然而格兰仕并不止于此，格兰仕还注重创企业品牌，早期重视产品开发，增加研究开发的费用，提供一流的市场营销与售后服务等。格兰仕是后发企业，所以在享受后发利益的前提下，在短期内把微波炉做到规模最大、成本最底、效率最高。后发利益的享受在中国家电企业可以体现为高起点经营。高起点经营是格兰仕形成国际竞争力的重要原因之一。

2.基于比较优势的低成本—价格—市场—资源整合的一体化策略

相对于西方发达国家公司，格兰仕的比较优势主要来源于低成本。低成本主要来源于3