点：首先是高级OEM获得来自发达国家公司的低价格设备，大大降低了投资成本；其次是设备的利用充分，导致机器设备折旧成本的降低；最后是中国劳动力供应相对充足，工资远远低于发达国家。

然而，格兰仕并非简单地应用低成本策略，而是在其基础上形成了：“低成本—大批量生产—大批量销售一为大众所接受的价格一扩大市场占有率—进一步降低成本”的逻辑，形成了：成本—价格—市场—在全球范围整合资源的一体化战略。

3.管理方式的学习与革新

现代制造业竞争围绕质量、成本、交货期展开，而现场是孕育企业竞争优势的最主要发生地，现场管理水平的高低直接决定了企业的竞争能力强弱。现场管理分两大部分：一类是物的管理，另一类是人员管理。

格兰仕微波炉的生产工艺、生产流程等“硬件”的现场管理更多是学习国外先进的管理经验，尤其是学习日本东芝的生产与质量管理经验，并在此基础上实行更严格的质量管理。比如在微波炉的组装工序，为提高效率在一些岗位上设一些模糊工序(学习日本企业经验)；在微波炉的质量检测方面，原日本东芝企业主要重视最后成品的检查，而格兰仕把微波炉质量检查分成4个阶段，每一阶段增加了分段检查工序，最后是成品检查，另外增加了抽查的比例。

在人员管理方面，格兰仕的现场管理方式主要有以下特征：

(1)以每个员工为单位，公开考核。格兰仕的管理落实到个人，把企业目标分解到每一个员工，以每个员工为考核单位，公开考核员工工作的质和量。微波炉的组装车间的每一个员工每一天，每一时刻要干什么，评价标准是什么?被考核者(员工)非常清楚。格兰仕的公开考核有3层意思：第一，考核标准公开；第二，考核指标尽量科学化、细分化、透明化、定量化；第三，考核结果公开。

(2)考核的结果，用分数表示，并作为收入分配的基础。格兰仕对生产线上的员工，根据每道工序的难易程度事先确定岗位的基本分。在基本得分基础上，根据员工表现，加减奖励分或扣罚分，最后得出一个月的总分数。总分数乘上每一分所值的金额等于一个员工的基本收入。

(3)每分所值金额和市场效益动态挂钩。每一分分值即所值金额不是固定的，而是通过该产品所带来的市場效益所决定的。

因此，格兰仕管理方式具有个人、公开、分数、瞬间、金钱等管理特征。它的管理方式不同于美国或日本企业。美国企业虽然也重视个人管理与市场效益，对现场的每一道工序的动作与工艺也力求科学与定量化，但对生产线的人员管理更多是实行相对固定的小时工资或周薪制；日本企业管理重视团队管理、具有中长期、非金钱激励等特征。而格兰仕在物的管理方面不仅力求科学与定量化，在人员管理方面同样追求准确与精确，基于事先规定考核指标，重视对每一个员工的定量考核，考核结果一定公开并与经济效益挂钩。