出正常利润的那部分利润，而不是通常的利润 总额，这反映了资本追逐超额收益的天性。

以ＥＶＡ作为考核评价指标体系的目的就是使经营者像企业所有者一样思 考，使所有者和经营者的利益趋于一致。对经营者的奖励是他为所有者创造的增 量价值的一部分，这样，经营者的利益可以和所有者的利益挂钩，缓解了因委托

—代理关系产生的道德风险，降低了管理成本。

缺点：（１）资本成本确定方法纷繁众多，难以统一，企业在使用这些估计方 法时要充分考虑方法的可比性和一致性，使ＥＶＡ 绩效考核体系具有连贯性和客 观性。（２）在计算ＥＶＡ 时要对税后净经营利润进行调整，此时要避免主观判断 对信息可靠性和真实性的不良影响。（３）对净经营利润的调整，降低了ＥＶＡ 指

标与股票市场的相关性，使ＥＶＡ 无法解释企业内在的成长机会。（４）经过调整 得到的ＥＶＡ可能会对管理者的各期业绩造成歪曲，影响管理者绩效评价结果的 可靠性。 ３．利润中心是如何进行业绩评价的？

答：利润中心是组织中对实现销售以及控制成本负责的一个部门。对利润中 心工作业绩进行业绩考核的重要指标包含毛利、部门贡献毛益和营业利润三种不 同层次的收益形式。

作为利润中心的考核指标，毛利包含了利润中心管理者所能控制的销售收入 和销售产品成本两个因素。此外，由于这一指标不包含经营费用因素，所以能够 促使各部门管理者进行成本分析和控制。同时，也必须注意由于毛利增加而引起 的经营费用的增加。如果营业费用大幅度增加，会使企业净收益减少，违背了目 标一致性原则。

部门贡献毛益将各部门可以影响和控制的一部分费用记到各部门的账上，这

样，如果费用减少，既有利于企业利润中心毛益增加，也有利于企业净收益的增 加，保持了利润中心与企业总目标相一致。

营业利润是在部门贡献毛益上减去各部门应负担的全部营业费用以后的余 额，对于不能直接确认的间接费用，企业要根据具体情况采用适当比例进行 分配。

在得到各利润中心的实际责任利润后，要与责任利润预算进行比较，确定责 任利润的增收或减收，并进一步分析增收或减收的原因，从而提高利润中心的业 绩。在分析过程中，通常采用因素分析法对影响利润的销售数量、价格、销售品 种结构等因素分别讨论。 ４．投资中心应设置哪些业绩评价指标？这些指标之间是什么关系？ 答：投资中心是指除了能够控制成本、收入和利润之外还能对投入的资金进 行控制的中心。一般来说，投资中心的业绩评价有两个重要的财务指标：投资报 酬率和剩余收益。

投资报酬率是投资中心一定时期的营业利润和该期的投资占用额之比，是从 一项投资活动中得到的经济回报。它全面评价了投资中心各项经营活动，是业绩 考评的综合性质量指标，并且能用于不同规模投资活动的横向比较。但是投资报 酬率也有其局限性。它可能会让管

理者拒绝接受超出企业平均水平投资报酬率而 低于该投资中心报酬率的投资项目，有损企业整体利益；其次，它还可能导致决 策的短视行为而损害公司的长远利益。

剩余收益是指投资中心获得的利润，扣除其投资额按规定的最低收益率计算 的投资收益后的余额，是一个部门的营业利润超过其预期最低收益的部分。

剩余收益和投资报酬率可以起到互补作用，剩余收益弥补了投资报酬率的不 足，可以在投资决策方面使投资中心利益与企业整体利益取得一致，并且剩余收 益允许不同的投资中心使用不同的风险调整资本成本。

５．如果某企业的利润率由１０％提高到１５％，作为投资人，你将如何进行评 价？你认为利润率指标在评价中有何缺点？

答：不能简单地认为企业业绩有了很大的提高。利润率是由利润和收入计算 得出的，是基于利润的业绩考核与评价标准，相对于其他业绩评价体系有一定的 缺点。（１）利润的计算依赖财务报表中的历史数据，仅能反映过去某段时间企业

的经营成果，无法体现企业未来的发展状况。（２）以利润为导向的评价指标仅反 映了财务信息，而没有体现管理层的主观努力效果和公司内部运营状况。（３）没

有考虑时间价值，因此可能激励了短期行为，为了降低成本而放弃设备更新、开

发新产品等活动，损害了企业长远利益。（４）不能有效地考虑风险因素，无法正 确反映企业目标。

６．考核评价指标从利润率到利率收益直到ＥＶＡ 的发展，说明了什么？

答：利润率是基于利润的业绩考核与评价指标，由于利润是企业一定期间经 营收入和经营成本、费用的差额，反映了当期经营活动中投入与产出对比的结 果，但是由于利润是根据会计报表信息直接计算出来的，而会计报表的编制受到 会计制度的约束，因而不能准确地反映企业的经营状况和经营业绩。并且利润的 计算没有扣除公司权益资本的成本，导致成本计算不完全，因此无法准确判断企 业为股东创造的财富数量，只能在一定程度上体现企业经济效益的高低。而剩余 收益评价指标是根据企业获得的利润，扣除其净资产占用额 （或投资额）按照规 定或预期的最低收益率计算的投资收益后的余额，是一个部门的营业利润超过其 预期最低收益的部分。ＥＶＡ 评价指标也充分考虑到投入资本的机会成本，它可 以提供一种可靠的尺度来反映管理行为是否增加了股东财富，以及增加股东财富 的数量。企业ＥＶＡ 持续地增长意味着公司市场价值的不断增加和股东财富的增 加，从而实现股东财富最大化的财务目标。

二、案例题

１．天津泰达的 《激励机制实施细则》在财务管理目标上的特点。

答：通过案例可知，天津泰达财务管理目标是利润最大化和股东权益最

大化。

２．天津泰达的 《激励机制实施细则》有什么特点？ 答：《激励机制实施细则》的特点有：（１）激励机制的形式和范围比较合理。 泰达股份是一家 Ａ 股上市公司，利用股权奖励方式激励企业高管和业务骨干， 能有效地将这些人与企业股东的利益结合，有利于企业长期发展。（２）评价指标 不太合理且过于单一。案例中讲到最重要的考核指标之一是公司每年业绩的

１５％的增长率。如果企业处在成长期，那么在未来几年以业绩高速增长为目标比 较合理。另外，１５％的业绩增长率过于绝对，应该在评价指标中加入其他相对的 业绩指标，例如市场占有率的增长等。

３．从天津泰达近几年的主要业绩指标，评价实施财务管理目标和股权激励 措施的效果。

答：通过教材表１２—９可以看出，企业从１９９８年起主营业务收入增长很快， 到２００３年收入已翻倍。但是企业净利润只是在１９９９年有较明显的增长，２０００

年利润开始下滑，２００３年利润与１９９８年相比下降了３０％左右。净资产收益率从

１９９８年的最高值３４３８％一直下降，到２００３年只有６３９％。另外，企业每股收 益也从１９９８年逐年下降，这一方面归结于企业利润下降，另一方面归结于企业 高管持股量的增加。净利润和净资产收益率的快速下降都表明企业在财务管理上 存在明显缺陷，激励措施并没有像预期的那样促进企业稳步增长、实现财务管理 目标。

第十三章

教材习题解析

案例一

通过本案例的分析你认为：

１．针对企业的情况，为获得竞争优势，邯钢釆 用了哪种优势战略？ 并说明 采取这一优势战略的理由。

答：邯钢采用的是低成本战略。因为邯钢通过与其他竞争对手进行比较后， 意识到本企业的产品市场弹性系数小，与其他竞争对手的产品在性能上没有大的 差别。所以只能采用低成本战略以期在竞争中取胜。 ２．“推倒围墙，走向市场，成本否决”的邯钢经验说明了哪些企业管理必须 解决的重大问题？

答：“推倒围墙，走向市场，成本否决”的邯钢经验，实质体现的是战略上 的成本思考：推倒围墙是说邯钢问题的解决不能只在 “围墙”内思考，应在 “围

墙”外从竞争角度去思考；走向市场是说邯钢的生产应以市场为导向；成本否决 是邯钢在考虑了竞争对手的情况后所确定的企业战略———低成本战略在战术执行 层面的选择。由于战术成本选择与战略成本思维有机地、正确地结合起来，因此 邯钢获得了成功。邯钢经验突破了传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理 的思维，说明了企业管理必须要解决以下问题：

（１）只注重生产过程的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理。

（２）只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织 的成本管理。 （３）只注重产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。 （４）只注重企业成本管理，忽视宏观成本管理。

３．请根据邯钢的情况和你的分析，设计适应邯钢成本管理战略的成本控制 系统，并对该系统釆用的方法和机制进行说明。

答：认为作业成本管理系统比较适应邯钢情况。作业成本管理系统所采用的 方法和机制简要说明如下：

作业成本法是把企业消耗的资源按资源动因分配到作业以及把作业归集的作 业成本按作业动因分配到成本对象的核算方法。作业成本核算的基础是 “成本驱 动因素”理论：生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生，产品消 耗作业。由此可见，作业成本的实质就是在资源耗费和产品耗费之间借助作业来 分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本。因此，作业成本法下的成本计算程 序就是把各种资源库成本分配给各项作业，再将各作业成本库成本分配给最终产

品或劳务。

作业成本所采用的方法具体分为三个步骤：

（１）确认作业中心，将资源耗费价值归集到各作业中心；

（２）确认作业，将作业中心汇集的各资源耗费价值予以分解并分配到各作业 成本库中； （３）将各作业成本库价值分配计入最终产品成本计算单，计算完工产品

成本。

４．你认为邯钢在上述情况下 （即２０世纪９０年代）采取的优势战略在目前 情况下是否仍然适用？不同优势战略之间是什么关系？

答：邯钢在２０世纪９０年代采取的低成本战略在目前情况下仍然适用。迈克 尔·波特在对企业所面临的竞争优势分析的基础上提出了三种使企业在竞争中取 胜的战略，即低成本战略、高差异战略和集中型战略。

企业的竞争优势是随着企业实力的变化而改变的，然而，低成本始终是企业 在竞争中取胜的关键因素。高差异战略的采用要求企业在全行业范围内，在产品 设计、产品品牌、生产技术、顾客服务、销售渠道等一个或几个方面创造独特 性，即通过标新立异吸引顾客，形成相对优势。集中型战略是主攻某个特定的顾 客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，这一战略的前提是：公司 能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过为更广阔 范围对象服务的竞争对手。尽管从整个市场角度看，集中型战略未能取得低成本 或高差异优势，但它却在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。

案例二

本案例说明了哪些管理思想和管理方法在决策中的应用？

答：通过本案例的分析可以看到，戴尔公司应用了以下的管理思想和管理 方法：

（１）价值链管理会计的思想。戴尔公司将自身经营活动分解为若干战略相关 的价值活动、纵向价值链、横向价值链和内部价值链。将企业的经营目标分解为 追求价值链利益最大化，而非单纯的企业自身利益最大化。这种 “实质性联合” 使价值链上的所有组织形成一个整体，也使戴尔公司能获得更高的生产效率和更 大的盈利能力。

（２）适时制／零存货管理的思想。零存货管理使戴尔公司在降低成本的同时 也有助于提高产品质量，使戴尔公司在市场竞争中立于不败之地。

（３）进行产品价值分析，从而以最低的总成本可靠地实现产品的必要功能， 提高产品效益。通过功能成本分析，戴尔公司有效地提高了产品价值，同时降低 了顾客的成本。