2.不公平感的产生原因：（1）与个人主观判断有关；（2）与个人所持公平标准有关；（3）

与绩效的评定有关；（4）与评定人有关

3.不公平感的产生可能会诱发以下行为：

（1）改变自己的投入（2）改变自己的产出（3）歪曲对自己的认识（4）歪曲对他人的认知（5）选择其他参照对象（6）抱怨、情绪衰竭甚至离职

4.程序公平：（1）程序公平强调分配资源时使用的程序、过程的公正性

（2）“公平过程效应”/“发言权效应”：如果人们认为自己能够控制做决策的过程，那么

他们的公平感就会提高。

5.公平理论与管理：

（1）管理者要引导职工形成正确的公平感 （2）职工的公平感将影响整个组织的积极性 （3）领导者的管理行为必须遵守公正原则 （4）报酬的分配要有利于建立科学的激励机制

（三）目标设置理论（洛克）

1.设置达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接的动机，也是提高激励水平的重要过程。

2.目标可分为硬性目标和软性目标：

（1）硬性目标：比较容易观测和衡量的目标 （2）软性目标：比较难观测和衡量的目标

（四）强化理论（斯金纳） 1.斯金纳的操作条件反射：

某项特定刺激引发的行为反应，若得到奖赏，则该行为再出现的可能性较大；若没有得到奖赏，甚至受到惩罚，则该行为重复出现的可能性极小。

2.强化：增强某种反应、某种行为概率的手段，是保持行为和塑造行为必不可少的关键因素。

三、了解综合激励过程模型

第七章群体心理与行为

一、群体：群体是具有相同利益或情感的两个或两个以上的人以某种方式结合在一起的集合

体。 二、群体的分类

（一）按构成群体的原则和方式：

1.正式群体（由正式文件明文规定的群体）

（1）有明确的规章制度（2）有明晰的成员地位、角色、权利和义务（3）有稳定、正式的

结构

2.非正式群体（没有正式规定的群体）

（1）以个人之间的喜爱、兴趣爱好相似为基础（2）无固定的组织形式（3）有不成文的关

系结构和规范

（二）按群体发展水平和群体成员间关系的密切程度：

1.松散群体：人们只在空间和时间上结成群体，群体成员没有共同活动的内容、目的和意义 2.联合群体：群体成员有共同活动的目的，有个人意义

3.集体：群体发展的高级阶段，有共同活动，不仅对成员有个人意义，而且有广泛的社会意

义。

三、群体发展的五个阶段

形成阶段——震荡阶段——规范阶段——绩效阶段——终止阶段

四、群体影响

（一）社会助长作用

他人在场增强个体的优势反应

（二）社会懈怠

个人与群体其他成员一起完成某种事情时，所引发的个体努力水平下降的现象 1.社会懈怠出现的原因：（1）他人在场—个人努力受到了评价—产生评价忧虑—唤起—社会

助长

（2）他人在场—个人努力被混在团体当众，未被评估—没有评价忧虑—松懈—社会懈怠

2.群体规模与个人绩效成反比

（三）去个体化

群体情境可能会使人失去自我觉知能力，并导致个体丧失自我和自我约束。 1.影响去个体化的环境因素：（1）群体规模（2）身体匿名性

（四）从众

根据他人而做出的行为或信念的改变。 1.从众的表现形式：（1）顺从：靠外在力量而表现出的从众行为 （2）服从：由明确的命令所引起的从众行为 （3）接纳：真诚的、内在的从众行为

五、群体动力 （一）群体动力：是指左右和影响群体发展演变的主要力量，主要包括群体规范、群体压力、

群体凝聚力和群体士气等。

（二）群体规范：是指群体对其成员适当行为的共同期望或标准。 （三）群体压力：是通过多数人的意见，形成压力去影响个人的行为。 （四）群体凝聚力：是指使群体成员保持在群体内的合力

（五）群体士气：也称团队精神，是指成员对群体的认同和满意感，是愿意为实现群体目标

而努力的精神状态。

六、了解影响群体动力的因素和结果

第八章领导心理

一、领导：是指引和影响个人、群体或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。

领导者：致力于实现领导过程的人就是领导者。

二、领导者的影响力：领导影响下属接受目标或命令，自愿服从或强制服从的力量。 （一）职位性影响力：法定权、强制权、奖赏权、信息权 （二）非职位性影响力：声誉权、专家权、参照权

三、领导的替代力量和抵消力量（会举例子）

（一）领导的替代力量：是指在某些情况下正式领导者的影响力可以被取代，或者使领导者

的作用并非绝对必要。（下级个人的替代力量、工作本身的替代力量、群体的替代力量、组织的替代力量

（二）领导的抵消力量：领导的抵消力量是指在某些情况下正式领导者的影响力会受到阻碍

或削弱。（下级个人的抵消力量、工作本身的抵消力量、群体的抵消力量、组织的抵消力量）

四、领导理论

（一）领导特质理论

1.传统领导特质理论：领导者的特性是生而具有的，生而不具有这种领导特性的人就不能当

领导。

2.现代领导特质理论：现代人认为领导是一种动态的过程，领导者的特性和品质是在实践中

形成的，可以通过训练和培养加以造就。为满足实际工作需要，选择领导者要有明确的标准，培训领导者要有具体的方向，考核领导者要有严格的指标。

（二）领导行为理论 1.双维领导论：（1）创立结构：把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为（任务的规定与

组织、安排，规章、计划，岗位责任，使用职权与奖惩去监控和促使绩效目标的实现）这是一种重视任务的领导行为。

（2）关怀体谅：信任、尊重下级、友爱温暖，关怀下级个人福利与需要，与下级积极沟通

并鼓励下级参与决策的制定。这是重视下级及人际关系的领导行为。

2.领导行为研究：

（1）任务导向性行为：以工作为中心的领导行为，重视工作进度及对下属绩效的考核。 （2）人员导向性行为：以职工为中心的领导行为，重视责任下放和关心员工的福利、需要、

进步及个人成长。

（三）领导风格理论 1.勒温：（1）专制作风：权力定位于领导者个人手中，实行个人独裁领导 （2）民主作风：权力定位于群体，实行参与管理

（3）放任自流作风：权力定位于每个职工手中，无政府管理

2.民主作风是最佳领导作风。

独裁型性格的人喜欢专制作风的领导

具有专制作风的人领导下的军队，战斗力最强

（四）领导权变理论 1.菲德勒模型

菲德勒认为有效群体的绩效取决于领导风格和情境因素等两个因素的匹配。 （1）领导风格（取向）：任务取向型：领导者从设法完成任务中获得满足 关系导向型：领导者实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位 （测量工具：LPC调查问卷） （2）情境因素（三个）：领导与被领导关系 任务结构——工作任务程序化的程度

职位权力——领导人所处地位的固有权利、取得各方面支持的程度

（3）提高领导有效性的途径：你可以替换领导者以适应环境；

改变情境以适应领导者（改善领导者—成员关系；明确任务结构；加强职位权力）

2.通路模型：组织的领导者最重要的任务之一就是激励下级，调动下级的工作积极性。理论

核心在于有效的领导者要为下级指明达到工作目标的途径，指导和支持他们把各自的目标与组织的目标结合起来，为他们排除达到目标道路上的障碍，使他们能顺利达到目标。

3.领导生命周期理论（卡曼）

（1）理论认为，有效的领导行为，应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合

起来加以考虑。要根据下级不同的年龄、不同的成就感、不同的责任心与能力等条件，采取不同的领导行为。