10.你认为哪一项对管理者更为重要：说话准确还是积极倾听？为什么？

学生们对这个问题的答案可能会不同。不过，他们需要提供一个强有力的案例来支持自己的答案。可以分别为这两个选项提供一个强有力的案例来予以支持。正如学生们已经了解到的那样，在沟通的过程的任何步骤都有可能会出现沟通的障碍。发送者应当发送一份准确的信息，然后为该信息选择一种最合适的渠道，并且考虑到接收者的特征和所处环境。积极倾听也是至关重要的，接收者只有这样才能够成为正确解读接收到的信息，并且向发送者发送有价值的反馈，此外，在学习型组织中，管理层与员工之间开诚布公的沟通是非常重要的，而这种沟通取决于一种彼此信任的氛围。员工必须相信自己的管理者会积极倾听自己的意见和关注事项。 案例分析

1.你对此有何看法？你是否会同意市议会解雇这四名女性并拒绝让她们复职的决定？

学生们对这个问题的答案会各不相同，并且讨论市议会作出的这项决定是否合法。为了对这个案例展开讨论，可以把全班同学分为两个小组，让其中的一个小组支持这四名女性员工，而另外那个小组支持市议会。

2.我们在本案例中说过，最近一项员工调查表明60%的回答者认为流言飞语是自己在工作中最不能忍受的事情。对于办公流言/办公室谣言这个主题进行一些研究。办公室流言始终都是有害的吗？请予以讨论。它是否会对管理者有用？

要想更多地了解这项员工调查，学生们可以登录：http://www.inc.con/news/articles/200711/petpeeve.html，这项调查还考察了员工的其他的关注事项。要想更具体的了解办公室流言可以带来的利益，学生们可以阅读《纽约时报》的一篇文章：“Have You Heard,Gossip Turns Out to Serve a Purpose”,这篇文章表明，流言飞语或许可以通过同事们的压力来帮助规范员工们的不当行为。

3.回顾往事，这四名女性原本可以采取哪些不同的行为？

学生们应该认识到，这四名女性员工被解雇并不只是因为她们在办公室中议论自己的上司或另一名同事，她们之所以被解雇，是因为她们使用了不敬的词汇并且制造了一种不友善的工作环境。学生们还应当认识到，虽然人际沟通（如传播小道消息和流言飞语）是组织内自然而然的事情，但组织者有权禁止那些会消极影响员工绩效或者诽谤员工的行为。 4.在你看来，这个故事对管理者以及沟通有何意义？

作为这个案例的后续故事，这四名被解雇女性中的两位（Joanne Drewniak和Jessica Skorupski）对市议会提起了法律诉讼。该市的保险公司向每名原告支付65000美元，作为对欠薪、损失费及律师费的赔偿，和解方案规定任何一方都不得反悔。这起诉讼案的最大损失者是胡克西特市的形象。这些问题原本可以通过更温和的手段在组织的内部解决，诉讼案使得公众的注意力不必要的转移到这些问题上来。要求学生们思考市议会原本可采用什么方式来处理这种情况。 案例2

1.除了这段视频的粗俗和恶心之外，从对沟通进行管理的角度来说，你对这种情况有何看法？

这是员工进行不道德的一个明显的案例。无论员工是否故意中伤公司的形象，但公司产品、标识及员工制服的使用会给人留这样的印象：这类粗俗、恶心的行为是该公司内的一种常见现象，而且该公司容忍这种行为。 2.你认为达美乐公司的高官最初为什么要采取一种袖手旁观的态度？这种应对为什么是一个错误？

人们难以判断是什么使得某个视频能够在互联网上火爆起来。在这个案例中，达美乐公司的管理层应当尽早采取必要措施来防止该视频广泛传播（例如，让员工自愿从You Tube网站上撤下该视频）或者公开谴责这几位员工的这种行为。达美乐公司应当具有一套清晰、明确的指导方针来管理与本公司有关的信息传播。 3.达美乐公司的其他比萨餐厅如何防止发生这类沟通问题？

虽然难以彻底防止心怀不满的员工传播关于本公司的负面消息，但公司可以采取一些必要措施使员工们知道本公司会对关于公司的虚假、诽谤性的信息进行追责。员工们应当明确了解在个人视频中使用公司的标识、设备、工作场所或员工制服将会导致的后果（其中包括解雇以及可能会提起的法律诉讼）。

4.类似的事件以及他们在任何时间、任何地方发生的可能性是否意味着工作场所应当禁止各种形式的社会媒介？这个故事对关于通信技术的公司政策有什么启示？请予以讨论。

向小道消息一样，组织内的非正式沟通是无法彻底消除的。任何禁止员工在公司电脑上登录社交网站的政策都可能无法奏效。员工如今通过自己的手机就可以轻松登录Facebook等社交网站。通过密切关注社交网站，管理者可以发现员工们关注的事项，并且有可能利用社交网站来传达重要信息。

第16章

思考题

1.动机是什么？解释动机的三个关键因素。

动机是一种过程，它体现个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。努力要素是强度或内驱力指标。如果这种努力不指向有利于组织的方向，择高努力水平未必会产生令人满意的工作。指向组织目标并与其保持一致的努力才是组织真正需要的。最后，动机还有一个坚持性维度，即员工必须能够为实现最终目标而不懈努力。 2.描述早期的四种动机理论。

马斯洛的需求层次理论认为，每个人都有五个层次的需求：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现需求；每个需求层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标；个体的需求是由低到高逐层上升的；一旦某种需求得到实质性的满足，这种需求就不再具有激励作用。持有X理论的管理者认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。持有Y理论的管理者认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。赫茨伯格的双因素理论认为，内在因素与工作满意相关，而外在因素与工作不满意相关；导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是互相独立的，而且差异很大；导致工作不满意的外部因素称为保健因素，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素。三种需求理论认为主要有三种后天的（而不是先天的）需求推动人们从事工作，这三种需求分别为成就需求、权力需求以及归属需求。 3.目标设置理论、强化理论和公平理论如何解释员工动机？

目标设置理论认为，具体的工作目标会提高工作效绩，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作效绩，目标设置理论的重要内容包括：努力实现某个目标是工作动机的一个主要来源；于泛泛而谈的目标相比，具体的、具有挑战性的目标能够导致更高的绩效水平；员工参与目标设定往往比管理者为员工制定目标更可取，但并不总是如此；反馈，尤其是自我生成的反馈，能够指导和激励行为；有四种权变因素会影响目标设置理论，它们是反馈、个人对目标的承诺、自我效能以及民族文化。强化理论认为，行为是其结果的函数。为了激励员工，可以采用积极强化物来强化合意的行为，应当忽略而不是惩罚不合意的行为。公平理论强调员工如何日将自己的付出——所得比与参照对象的付出——所得比进行比较。如果员工感觉到不公平，他们会设法采取行动来改变这种状况。与分配公平相比，程序公平对员工满意度的影响更显著。 4.有哪些不同的工作设计方法？

工作扩大化指的是通过增加员工的任务数量或者这些任务重复的频率来横向扩大工作范围。工作丰富化指的是通过增加计划和评估等职责使工作纵向扩展，既增加工作深度。工作特征模型认为，有五种核心工作维度（技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈）可以用来设计有激励作用的工作。还有两个新兴的关于工作设计观点是关系取向的工作设计观和主动的工作设计观。

5.解释期望理论中的三种联系以及他们在动机中的作用。

期望理论认为，如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，而且该结果对自己具有吸引力，那么该个体往往会采取这种行为。期望是努力——绩效联系（我必须付出多大努力才能够达到某个特定的业绩水平）；手段是绩效——奖励关系（达到这个业绩水平我会等到什么奖励）；效价之指的是奖励的吸引力（这种奖励对我有多大的吸引力）。 6.管理者在激励员工时会面临哪些经济挑战和跨文化挑战？

要想在经济不景气的条件下保持员工的积极性并确保员工朝着目标不懈努力管理者必须具备创新思维，他们被迫采取一些不涉及金钱或者费用相对低廉的激励措施。绝大多数动机理论都是由美国人提出的，而且主要是基于对美国人的研究，因而具有美国偏见。有些了理论（例如马斯洛的需求曾次理论、成就需求，以及公平理论）在其他文化中并没有大显身手。不过，对所用员工来说，无论他们的民族文化是什么，工作的趣味性的十分重要。此外，员工对赫茨伯格提出的内在激励因素的重视具有一点搞的普遍性。

7.管理者在激励当今的员工队伍时会面临哪些挑战？

管理者激励独特的员工群体时面临着多种挑战。面对当今员工队伍的多元化，为了最大限度地激励每一名员工，管理者必须从灵活性方面入手。专业人员希望工作具有挑战性，想要获得支持和激励，而且工作本身就能够对他们产生激励作用。灵活就业员工希望获得成为长期员工的机会，或者获得技能培训。认可计划以及对工作努力的真诚赞赏可以用来激励低技能的获得最低工资的员工。

8.描述账目公开管理、员工认可计划和绩效工资方案。

组织通过公开财务报表（即账目）的方式让员工参与工作决策，这种方法称之为账目公开管理。员工认可计划包括对员工的关注以及对出色的工作表现予以关注、赞扬和感谢。绩效工资方案指的是根据绩效的测量来支付员工工资的浮动薪酬方案。 9.我们大多数人必须为了谋生而工作。工作是我们生活中的一个核心部分。为什么管理者还要如此担心员工的动机问题？ 虽然绝大多数人为了供养自己以及那些依赖他们的人而必须工作，但是管理者仍然要关注员工的动机问题，因为有些员工并不总是愿意在工作中付出自己最大的努力。

即使员工愿意投入最大程度的努力，管理者也必须采取措施来确保员工的动机能够长期保持，虽然外部环境中许多能够对员工动机产生影响的因素是管理者以及员工自己无法控制的。管理者必须了解各种动机理论，并且很好地理解自己的员工以及员工之间的个体差异，以选择最有效的奖励来激励员工们齐心协力实现组织目标。 10.个体是否会收到过度激励？请予以讨论。

这个问题为小组讨论提供了很好的素材。答案取决于学生们的就业经历以及他们所公事的管理者和员工类型，他们能够就这个问题阐述自己的鲜明观点。他们的答案很可能会引发全班同学讨论关于动机的道德事项以及有些个体为实现目标而抛弃道德标准并不择手段的意愿。 案例1

1.在谷歌工作是怎样的？（提示：登录谷歌官网并点击“谷歌简介”板块。进入“在谷歌工作”板块查看。）你对该公司的工作环境作何评价？

对于谷歌高员工满意度，其他一些媒体也提供了相关信息。2010年，谷歌公司再次荣登《财富》杂志“最佳雇主”榜单第一名。总体看来，谷歌公司在向员工提供福利待遇方面做得非常棒，包括提供慷慨的401k养老金计划、医疗保险、健身俱乐部会员卡、工作分享，甚至还包括为员工提供带薪假期去从事社会公益。谷歌公司的工程师们对自己从事什么项目也具有一定的发言权。

2.谷歌为其员工投入很多，但还是不足以留些某些优秀员工。运用你学习的各种动机理论来谈谈这种情况在员工激励方面给你什么启示？

在回答这个问题时，学生们可能会运用几种不同的动机理论，尤其是公平理论和期望理论。在运用公平理论时，学生们可以讨论分配公平合肥配不公平的概念。在运用期望理论时，同学们可以讨论效价（奖励的吸引力）的概念，以及这样一种现象：员工们在工作中立下了汗马功劳，但觉得自己并没有获得具有足够吸引力的奖励。 3.你认为谷歌在激励员工方面面临的最大挑战是什么？

设置了如此高的标准之后，谷歌公司出现了这样一种现象：接下来的福利待遇套餐难以“超越”上一年的福利待遇套餐。随着谷歌公司继续成长并进军新市场，员工们可能会发现自己的某些福利待遇减少了，因为该公司的规模变得更大，而且更加以利润为导向。某些福利待遇的取消必然会被员工视为一种巨大损失，并加以反对。 4.如果你正在管理一个谷歌员工团队，你将会怎样保持他们的积极性？

谷歌公司在向员工提供一种令人兴奋的组织文化以及慷慨的福利待遇方面表现得非常卓越。该公司卓有成效地把自己打造为一个美妙的工作场所（被某些人描述为伊甸园）。要求学生们从Y世代成员的视角来讨论谷歌公司可以采取什么措施来继续发展自己的成功的企业文化。 案例2

1.描述ROWE的组成要素。你认为这个计划优缺点可能是什么？

从百思买公司的角度来看，根据公司总部实施的“以结果为导向的工作环境”（ROWE），公司相信员工能够在不需要他人干涉或严格实施管理的情况下管理好自己的生活和工作。ROWE意味着百思买公司根据员工的工作结果而不是工具活动来奖励员工，而公司领导者则聚焦于那些真正驱动本公司前行的事项。ROWE还意味着更高的生产率、更低的员工自愿离职率，以及更高的员工敬业度。

这个计划的缺点在于有些管理者觉得缺少了对员工的控制，需要投入更多的培训时间，以及更加难以监控和评估员工的行为。

2.运用本章的一个或多个动机理论，解释ROWE为什么行之有效？

这个计划符合几个动机理论。Y理论：向员工提供更多的工作自主性和更富有挑战性的工作。目标设置理论：通过允许员工更多参与目标及工作条件的设定过程，员工更有可能接受并实现该目标。期望理论：这个计划利用了目标设置理论的一些内容，

使员工产生期望并实现结果。

3.如果员工执行这样的计划，管理者在激励这些员工时可能会面临什么挑战？

通过在何时何地从事工作方面向员工提供更大的灵活性，该计划使得管理者更加难以评估员工的投入。没有评估和控制，管理者就难以确定员工薪酬以及其他行为强化物。通过适合的沟通体系和绩效考核体系，这些问题中绝大多数都可以获得解决。 4.这个计划会让你如鱼得水吗？为什么？

绝大多数学生都可能会说喜欢这种安排。对于非常重视灵活性的X世代成员和Y世代成员来说，尤其如此。不过，有些人可能会对该公司赋予员工高自主性感到不适应。实际上，太高的自由度确实会抑制某些员工的积极性。 5.你怎样解读“工作不是你要去的地方——而是你要做的事情”这句话？你同意这个说法吗？为什么？

遗憾的是，绝大多数员工根据自己投入的工作时间长度而不是努力程度来考虑自己对雇主的贡献，他们在工作岗位上并不会帮助组织实现目标。有太多员工只是坐在椅子上等待下午5点钟下班离开。一旦员工意识到本组织的存活取决于被完成的工作，那么他们就会发现不强调工作时间和地点能够带来利益。

第17章 思考题

1 定义领导者和领导，并解释管理者为什么应当成为领导者

领导者是能够影响他人并拥有管理职权的人员；领导是领导者带领并影响某个群体以实现目标的一个过程。 2 请分别阐述4项早期领导行为研究

三种领导风格：独裁型风格，民主型风格，以及放任型风格。最初的研究结构发现，民主型领导风格有助于同时实现工作的高质量和高数量，但是后来的研究得出五花八门的结果。当考察群体成员满力度时，民主型风格比独裁型风格更为有效。俄亥俄州大学的研究确定了领导者行为的两个重要维度：定规维度和关怀维度。该研究发现，在这两个维度上都得分高的领导者有时候会实现高水平的群体任务绩效和高水平的群体成员满意度。但并不总是如此。密歇根大学但研究也确定了领导行为的2个维度：员工导向和生产导向。该研究得出结论，员工导向的领导者能够实现高水平的群体生产率和群体成员满意度。最后管理方格理论提供了一种框架，但并未正面回答以下这个问题，即什么使得一位管理者成为有效的领导者。

3.请解释费德勒的权变模型

费德勒的权变模型认为，有效的群体绩效取决于两种因素的恰当匹配：一种因素是领导者风格；另一种因素是领导者对情境的控制和影响程度。在通过最难共事者问卷来评估一名领导者的领导风格之后，费德勒考察了三种权变维度：领导者－成员关系；任务结构，职位权利。最后，该模型认为，当领导者与某种特定情境相匹配时，可以实现领导者效力；如果这两者不匹配，则需要改变该情境。

4.情境领导理论以及路径－目标理论是如何解释领导的？

情境领导理论聚焦于下属的成熟度。它认为领导者－下属关系就如同父母与孩子的关系。当孩子变的越来越成熟和负责时，父母需要逐渐放松控制。路径－目标理论重点强调领导者及其指导下属清除障碍的能力。 5.什么是领导者－成员交换理论？它对领导所持观点是什么？

领导者－成员交换理论认为，领导者会划分圈外和圈内，圈内成员具有更高对绩效，耕地的离职率以及更高的工作满意度，这是因为领导者和圈内成员都有投资这种关系。

6 .区分交易型领导者和变革型领导者，以及魅力领导者和愿景型领导者

交易型领导者指的是主要通过社会交换来进行领导的领导者。变革型领导指地是激励和鼓舞下属实现出色的工作成果的领导者。魅力型领导者指地是热情，自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事的领导者。愿景型领导者指地是能够创造并清晰第穿搭一个可行，可信，吸引人，能改善当前状况的未来愿景的领导者。 7 .领导者权利五种来源是什么？请具体解释

法定权力；强制权力；奖赏权力；专家权力；参照权力 8. 当今的领导者面临哪些重大事项？

领导者如今正面临的一些重要事项包括：对权力的管理；创建信任；员工授权；跨文化领导；成为有效的领导者 9.你是否认为现实生活中的绝大多数管理者采用一种权变方法来增强自己的领导效果？请给予解释

通过各种辅导，开发培训，人际关系开发以及实际工作经验，管理者应当能够熟悉和掌握一种权变方法来增强自己的领导