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通是在同一组织层次的员工之间发生的沟通。⑷斜向沟通是发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。

12.比较不同类型的沟通网络。 答：组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态，称作沟通网络。有三种常见的网络类型：⑴链式网络中，沟通信息是按照正式的指挥链流动，可以上行或下行；⑵轮式网络则是在明确认定的强有力的领导者与工作小组或团队其他成员之间的沟通。该领导者成为所有沟通信息通过的中心。⑶在全通道式网络中，沟通的信息会在工作团队所有成员中自由地流动。 管理者该选用何种沟通网络，取决于你的沟通目标。依据的标准有四个：速度、准确性、领导者的产生和成员满意度（链式：中高中中；轮式：快高高低；全通道式：快中无高）。——没有一个网络是在任何情况下都是最好的。

注：另外，管理者必须认识到组织中还有传播小道消息的非正式沟通网络。了解小道消息网络的信息流动及传播方式，管理者就能掌握员工们的关注点，并利用小道消息网络传播一些重要的信息。因为小道消息是不可能被杜绝的，管理者应当将之作为一个重要的信息网络加以“管理”。对于谣言，通过限定传播的范围和影响力度，减少负面作用，同时应与员工进行开放、全面、坦诚的沟通。

四、理解信息技术——信息技术从根本上改变了组织成员沟通的方式。总的来说，对当前管理沟通似乎有着最重要影响的信息技术领域的两大新发展是：计算机网络系统和无线通信技术。

13.说明计算机网络系统在沟通中的各种可能的应用。 答：计算机网络系统在沟通中的应用，包括电子邮件、即时信息、音频邮件、传真、电子数据交换、电话会议、可视会议、内部互联网和外部互联网，以及网上音频沟通等。 14.无线通信技术对管理沟通具有什么样的影响？ 答：无线通信意味着组织成员不必登录计算机网络，就可发送和接收信息。使管理者拥有了与有关人员“保持联系”的全新方式，可以随时随地方便地发送和接受信息。随着信息技术的进一步发展，越来越多的组织成员开始运用无线通信技术实现合作工作和信息共享。

15.信息技术正在对组织产生何种影响？ 答：信息技术对组织的影响表现在，它影响了组织成员的沟通、共享信息和开展工作的方式。组织成员间的沟通和信息交换已经不再受制于空间和时间。

第十二章 人力资源管理 一、为什么人力资源管理很重要

1.人力资源管理对组织的战略重要性表现在哪些方面？ 答：人力资源管理具有战略性意义，因为，根据多项研究的结果表明，组织的人力资源是其竞争优势的重要源泉。而且，还有研究显示出，一些人力资源管理政策和实践称之为高绩效工作实务，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升。 二、人力资源管理过程

2.列示人力资源管理过程的八步骤。 答：八步骤——招聘、解聘、甄选；上岗引导、培训；绩效管理、薪酬与福利、职业发展。人力资源管理过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工；紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新；最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平得能干、杰出的员工。

3.外部环境如何影响人力资源管理过程？ 答：对人力资源管理过程有最直接影响的一些环境因素—员工工会和政府法律及条例。管理者已不能完全自由地选择他们将聘用、提升和解聘的人员。法律条例有力地促进组织减少了歧视和不正当就业行为，但同时也降低了管理者对人力资源决策地自主权。

注：为使法律规定的“应当与不应当”行为得到平衡，许多组织制定了反优先雇佣行动计划。它确保组织的决策和实践能有助于增强受保护团队成员在就业、提升和留职方面的地位。

三、人力资源规划——人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。人力资源规划过程可以归纳为两大步骤：⑴评价现有的人力资源；⑵预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的可行方案。未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。

4.为什么职务分析对编写职务说明书和职务规范很重要？ 答：职务分析定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。收集到职务分析的有关信息后，管理者就可着手拟订或修订职务说明书和职务规范。职务说明书是对任职者需做什么、怎么做和为什么要做的书面说明。它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。

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注：在对现有能力和未来需要作了全面评估后，管理者可以预算出人力资源的短缺程度——体现在数量及结构两方面，从中发现组织中将会出现人员不足或超员配置的领域。 四、招聘与解聘

5.可行的招聘渠道有哪些？ 答：招聘就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程，目的是要形成某工作职位的一大批潜在的候选人。常见的招聘渠道包括内部搜寻、广告应征、员工推荐、公共和私人就业机构、互联网上的广告、学校分配中心和临时性支援服务等。使用哪种渠道，受到三方面因素的影响：①当地劳动力市场；②所配置工作职位的类型或层级；③组织的规模。大多数研究发现，员工推荐一般会产生更好的候选人。

6.什么是解聘？ 答：如果人力资源规划工作中发现存在超员，管理当局则要减少组织所配备的员工，这种变动称作解聘。它通过解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周和提前退休等方案，削减组织中的员工数量。 五、甄选

7.甄选活动的主要目的是什么？ 答：⑴甄选过程是对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。⑵甄选决策的结果：①正确的决策－成功地接受了这个申请人，或成功地拒绝了这位申请者；②错误的拒绝－错误地拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人；③错误的接受－错误地接受了后来表现极差的候选人。因此，甄选活动的主要着眼点是，减少发生拒绝错误或接受错误的可能性，提高作出正确决策的概率。⑶管理者可通过既有效度、又有信度的甄选程序保证正确的决策。①效度：必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。②信度：指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。任何一种甄选手段，如果其信度很低，那么就不可能是很有效的。因此，要使甄选手段成为有效的预测器，它就必须拥有可接受范围的一致性。

8.描述各种甄选手段的优缺点。 答：管理者可以使用各种甄选手段来减少接受错误和拒绝错误的发生。常用的手段包括：应聘者申请表分析、笔试和绩效模拟测试、面谈、履历调查，以及某些情况下的体格检查等。（优缺点：P326）⑴绩效模拟测试：就是测试人的实际工作行为。最有名的绩效模拟测试方法有工作样本试验和测评中心两种。①工作抽样——就是给申请者提供一项职务的缩样复制物，让他们完成该项职务的一种或多种核心任务。申请者通过实际执行这些任务，将展示他们是否拥有必要的技能和能力。这一方法适用于常规的职务，更适合于低层次的职务。②评价中心是用以测评职务应聘者管理潜能的另一种方式的绩效模拟测试法。在测评中心内，由公司经理人员、监管人员与受过训练的心理学家一起模拟性地设计出实际工作中可能面对的一些现实问题，让应聘者做广泛的测试练习，从中评价其管理能力。评价中心法更适合于管理职务。⑵面谈作为甄选手段的效度，会随着管理层级的升高而相应提高。面谈的建议（使面谈成为一种既有效度又有信度的甄选工具）：对所有应聘者设计一些固定的问题；取得对应聘者面谈的工作有关的更详细的信息；减少先前认识；多提问哪些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题；采用标准的评价格式；面谈中要做笔记；避免短时间面谈，防止过早形成决策。⑶履历调查：有两种形式：申请资料核实（有价值的渠道）和推荐信查询（无多大价值）。

9.为什么真实工作预览很重要？ 答：为提高员工的工作满意度、减少离职流动率，管理者可考虑提供真实工作预览。其中包括关于工作和公司的有利和不利两方面的信息。研究表明，得到真实工作预览的申请者，会对他们要承担的职务产生合乎实际的、更为现实的工作期望，从而比得到那些经粉饰的信息的申请者对工作中可能的挫折有更强的应对能力。结果是新员工预期外的辞职得以减少。

10.上岗引导的目标是什么？ 答：上岗引导是对工作岗位和组织的入门介绍。⑴有两种类型的上岗引导。对工作单位的上岗引导，使新员工了解工作单位的目标，使之清楚他的职务是如何为单位目标的实现作出贡献的，同时也将他介绍给现在的同事们。对组织的上岗引导，可使新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等。另外，让新员工参观组织的工作设施，也常常是对组织的上岗引导的一个内容。⑵管理者有义务使新员工尽可能无顾虑地顺利融入组织之中。因而，管理者需要坦诚地与新员工谈论有关组织与员工双方的义务。使新员工尽快地了解情况，熟悉工作，对组织和个人都是有极大好处的。成功的上岗引导，不管是正式的还是非正式的，会使新员工在外来者向内部人转换过程中感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能，并避免新员工在工作的头一两个星期就令人吃惊地提出辞职要求。 六、员工培训

11.识别组织进行员工培训时要提高的三类技能。 答：绝大多数员工培训活动都着眼于改变其中一项或多项技能。①技术技能包括诸如阅读、写作和数学计算这些基本的技能，以及与特定职务相关的能力。②人际关系技能指与同事和上司有效相处的能力。从一定程度上讲，员工的工作绩效取决于他与同事和上司有效相处的能力。人际关系技

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能培训通常包括学习如何做个好听众，如何更清晰地沟通自己的思想，如何减少摩擦冲突。③解决问题的技能包括逻辑、推理和确定问题，对因果关系作出评价，制定解决问题的可行方案，对方案进行分析评价，以及选定最终的解决办法等方面的能力。

补充：大多数的培训是以在职方式进行的，因为该培训方法简单易行且成本通常比较低。但是，在职培训可能会扰乱工作的正常秩序，并导致工作失误的增加。另外，有些技能的培训相当复杂，难以边工作边学习。在这种情况下，培训就需要在工作场所以外进行。最常见的几种培训方法：⑴典型的在职培训方法：职务轮换，预备实习；⑵典型的脱产培训方法：课堂讲座，电视录像，模拟练习，仿真培训。

七、员工绩效管理——管理者需要知道其员工是否在有效地完成工作，是否存在改进的必要。绩效管理系统，是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。绩效评估是绩效管理系统的一个重要部分。

12.管理者如何评估员工的绩效？ 答：绩效评估有七种主要方法：⑴书面描述法是指考评者以书面形式描述一个员工的长处、短处、过去的绩效和潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法；⑵关键事件法是指由考评者记下员工所做的有效果的或无效果的事件。这里的要点是，只述及具体的行为，而不笼统地评价一个人的个性特质；⑶评分表法是先列出一系列绩效因素，然后由考评者针对每一项因素按增量尺度对员工进行评分；⑷行为定位评分法是由考评者按序数值尺度对某人从事某项职务的具体行为作出评分。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要成分；⑸多人比较法是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人做比较。该类方法最常用的三种形式是：分组排序法（如“前1/5”）、个体排序法（将员工从高到低的顺序加以排列）和配对比较法；⑹目标管理法（MBO）是由考评者评价一员工既定目标的完成情况。事实上，它是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据；⑺三百六十度反馈法是利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。这种考评使用了与管理者有互动关系的所有人员的反馈信息。需注意，将它用于对其报酬、提升或辞退的决策将是不合适的。 八、薪酬与福利

13.为什么说组织制定一个有效的薪酬制度非常重要？ 答：①一个有效的、合适的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，正是他们帮助组织实现使命和目标。组织的薪酬制度已被证实对战略绩效有重要的影响。②管理者制定的薪酬制度，必须能反映工作性质的变化以及工作的环境，这样才能调动员工的积极性。③组织的薪酬通常包括基本工资和年薪、工资和加薪、激励性的薪酬，以及其他福利与服务。④不论管理者采取何种方案，他们都必须建立起一套公正、平等和具有激励作用的薪酬制度，以确保组织能招聘到并保持一支富有生产力的员工队伍。 14.哪些因素影响了员工的收入？ 答：组织对待不同员工的薪酬与福利方案的差异受几方面因素的影响。①员工的工龄和表现；②工作类别；③业务类型；④工会；⑤劳动密集还是资本密集；⑥管理理念；⑦地理位置；⑧企业盈利性；⑨企业规模。

注：员工的技能水平通常影响到其工作的效率和效果。鉴于此，许多组织推行了基于技能的薪酬方案，也即按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。在这样的薪酬制度下，一员工的职务头衔并不决定其薪酬的高低，相反，薪酬是由该员工的技能决定的。基于技能的薪酬制度似乎与工作性质的多变以及当今的工作环境非常吻合。 15.人们对待职业发展的观念发生了什么变化？ 答：⑴职业发展方案以往通常是组织为帮助员工在这一特定组织中能使其职业生涯得到发展而设计的。职业发展方案的核心部分就是提供有关的信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。同时，职业发展也是组织吸引和保留住技能娴熟人才的一种手段。⑵关于职业发展的重要的新结论：员工个人，而非组织，要对其自己的职业生涯负责！员工个人必须准备好采取一些必要的措施发展自己的职业。⑶组织和个人都要在观念上作出调整，树立新的理念：组织成员要为自己着想，变得更加自立。

补充⑴：为了提升个人对自身职业发展的责任感，引出了一个新的概念——“无边界职业”。这一概念是指，员工职业的进展、对组织的忠诚度、重要技能的形成以及市场价值，是由个人而不是组织决定的。员工个人面临的挑战是，还没有什么标准和规则可以指导他们应对这种新的情形，与此同时，个人却要为自己的职业规划和制定职业目标以及教育和培训等负起主要的责任。

补充⑵：管理者职业成功要领：发展关系网，持续革新你的技能，考虑横向发展，保持流动性，支持你的上司，找个指导者，不要在最初的工作上停留太久，保持可见度，获得对组织资源的控制，了解权力结构，展现正确的形象，做好工作……

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九、人力资源管理当前面临的问题——员工队伍多样性的管理、性骚扰、工作与生活的平衡。

16.员工队伍多样性的管理为什么是人力资源管理中的一个重要问题？ 答：员工队伍的多样性影响到招聘、甄选、上岗引导和培训等基本的人力资源管理问题。——拓宽招聘渠道，取缔带有歧视性的甄选行动，举办员工多样性主题的培训和教育活动……

17.什么是性骚扰？管理者对避免发生性骚扰问题其什么样的作用？ 答：性骚扰被定义为一种不期望的带有性色彩的行为。性骚扰问题的存在，使人感到工作环境的不舒心，伤害到员工，由此会影响员工开展工作的效率，并给组织带来责任。管理当局需要对所有的员工进行性骚扰问题教育，并建立起监控员工行为的机制。

18.组织如何能使其人力资源管理方案和行动更好地与员工对工作和生活平衡的需要相吻合？ 答：组织开始认识到，员工们在工作的时候并不会将他们的家庭和个人生活置之脑后。许多组织接受了这一现实，并提供了利于家庭的福利项目。①为将员工的需要与工作相融合，实现工作与生活的平衡，现在很多公司推出了“益于家庭的福利”方案。该方案包括了旨在帮助员工的内容广泛的工作和家庭计划，提供诸如弹性工作时间、兼职岗位、工作重新安置、小孩看管、员工孩子的夏令营活动、照顾父母休假，以及领养孩子补贴等各种福利。这些福利项目的核心就是增加对孩子和老人的照顾。②另一个工作生活平衡问题——双职工家庭。

总结：获得并留住高素质的员工是至关重要的，因为一个组织的人力资源的质量直接影响到这个组织的业绩好坏。

第十三章 变革与创新管理 一、什么是变革，变革的力量

1.应对变革为什么是每一个管理者工作中不可分割的部分？ 答：组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程，包括在人员、结构或技术方面的任何改变。变革是组织的现实，变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。

2.哪些外部和内部力量导致了组织变革的需要？ 答：⑴外部力量：消费者需要的变化，政府法律和条例，技术的变化，经济环境的变化。⑵内部力量：组织战略的重新制定或修订，组织劳动力队伍的变动，新设备的引进，员工的态度。

3.谁是变革推动者？他们在变革过程中扮演什么角色？ 答：组织内的变革需要一种催化剂。我们把作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者。任何管理者都可能成为变革推动者——管理者；非管理者，如外部咨询人员（－客观的视角，但对组织的认识有限；相反，内部管理者可能更加深思熟虑和小心谨慎，因为他们必须与其决策的结果终日为伴。）

二、变革过程的两种不同观点——⑴风平浪静观认为，变革是对组织平衡状态的一种打破。组织被看做是稳定的、可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。卢因的三步骤变革过程——按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。①解冻：打破现状的平衡状态。有三种方式实现解冻：一是增强驱动力，二是减弱制约力，三是混合使用以上两种方法。②推行变革。③再冻结：目的是通过强化新产生的行为，使新的状态稳定下来。卢因的三步骤过程是将变革看做对组织平衡状态的一种打破。现状被打破之后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。⑵急流险滩观认为，变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。这种比喻更适合不确定与动态的环境，它也是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。⑶对上述两种观点的认识：越来越多的管理者面临着一种不断无序变化的环境。稳定、可预见的那些时光已不复存在！管理者必须时刻准备着对他们的组织或他们工作领域面临的变革实行有效的管理。

三、变革管理——发动变革包括识别需加以变革的组织领域，以及使变革过程进行下去的两大任务。

4.管理者能够在组织中进行哪些类型的变革？ 答：管理者可选择的变革方案基本上有以下三种：结构、技术、人员。⑴结构变革：①通过对工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化与分权化等结构要素的一个或多个加以变革；②对整体的结构设计作出重大的改变。⑵技术变革：通过改变工作过程、方法和设备而变革技术；⑶人员变革：通过改变员工的态度、期望、认知和行为而变革。

补充：组织发展——有时用以泛指所有类型的组织变革，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案。常见的组织发展方法有：敏感性训练，团队建设，组际发展（改变工作小组内各成员之间相互的看法、认知和成见），过程咨询（依靠外部咨询者）和调查反馈。贯穿这些方法的一条共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。

5.人们为什么会抵制变革？ 答：变革经常遭到反对，是因为它造成了不确定性和模糊性，带来了个人利益受损害

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的担心，以及变革可能不符合组织的目标和利益的顾虑。（抵制变革的三种原因。）

6.描述减缓变革阻力的方法。 答：降低变革阻力的六种策略是：①教育与沟通－相互尊敬，增进信任；②参与－启用人才，排除阻力；③促进和支持－加强培训，提高适应性；④谈判；⑤操纵与合作－保持公开性，增加透明度；⑥强制－注意策略，相机而动。 四、变革管理中的新问题

7.哪些情景因素会促进组织的文化变革？ 答：组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的。文化变革最可能在具有以下全部或绝大部分条件的情形下发生：①大规模危机出现；②领导职位易人；③组织新而小；④文化力弱。——大规模危机和高层领导更换会给员工及现状造成重大的冲击，从而促进组织文化的变革。规模小而年轻的组织，或者文化力弱的组织，因为它们具有更大的可塑性，所以有利于推进组织的文化变革。

8.如何推行文化变革？ 答：其挑战是，首先要展示现有文化是无效的，然后推行新的“做事方式”，最后再强化新的价值观。文化变革的途径：①进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素；②向员工明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁；③任命具有新观念的新领导；④发动一次组织重组；⑤引入新故事来传播新观念。⑥改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观。

9.将持续的质量改进与流程再造作一对比。 答：持续的质量改进与再造的对比：⑴持续的质量改进——①持续的、渐进的变革；②改良、改进；③着重考虑“现状”；④从组织的底层开始。⑵流程再造——①急剧的变革；②再设计－推倒重来；③着重思考“能变成怎样”；④从组织的高层开始。 ——补充：①持续的质量改进活动目的就是使各个员工不断地寻找改进他们现有工作方式的办法。 ②流程再造就是使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革的一种方法。它通过抛弃做事的原有方式以及对工作方式进行全新的设计，实现组织的突变。具体地，就是先确定顾客的需要，然后再设计出能最好地满足这一需要的工作流程。参与式决策非常重要。

10.压力一定是坏事吗？请解释。 答：压力是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。因为条件的动态性，个人视为非常重要的愿望的实现就具有不确定性。该定义的几层意思：①压力本质上并不是不好的东西，有压力未必就是件坏事。正是由于压力，使运动员们在关键的场合表现出最好的水平。②压力更经常是与限制和要求相伴随的。③条件会造成压力，但并不意味着它总会形成压力。由潜在的压力转换为现实的压力，需要具备两个前提，即结果具有不确定性（人们对自己能否把握住机会、能否排除限制或者避免损失存有怀疑或不确定），而且该结果必须是相当重要的。

注：压力的根源存在于与组织相关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素。任何形式的变革都有造成压力的可能，变革是一个主要的压力来源。因为变革会与机会、限制或要求相伴。而且，变革常常是在不确定的氛围下，围绕对员工有重大关系的议题展开的。

11.什么症状会向管理者表明员工的压力过高？ 答：这些症状可以归纳为三个一般的类别：生理的（新陈代谢的变化，如呼吸急促、头痛、血压上升等）、心理的（对工作的不满意、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等）和行为的（生产率变化、缺勤、留职流动、以及饮食习惯改变、过渡吸烟和酗酒、睡眠障碍等）。其中，生理症状与管理者的关联度最低，心理和行为症状对管理者更为重要，因为这些直接影响到员工的工作状况。

12.描述管理者可用来减少员工压力的措施。 答：压力并不能完全从人的生活中根除，而且并不是所有的压力都是不良的。管理者应该关注的是那类会导致不良行为的压力。管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力，但对于与个人因素相关的压力，管理者只能有限度地提供些帮助。⑴从组织因素方面看，甄选过程中尽力使任职者与工作相匹配，切合实际的工作介绍；制定明确的绩效目标，并通过反馈减少模糊性；对职务进行重新设计，以增强挑战性或降低工作负担；增加员工参与决策及获得同伴社会支持的机会的职务再设计，也被证明对减缓压力有积极的作用。⑵从员工个人生活中产生的压力来看，有两大问题值得引起注意。其一是，它不易为管理者直接控制。其二是，存在着伦理方面的考虑。开展员工咨询；提供时间管理方案；举办健身活动。 五、激发创新

13.说明创造与创新的区别。 答：①创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样的一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。②创新则是指形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。也即富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。

14.系统模型怎样帮助组织更富有创新力？ 答：创新的系统观——能否取得预期的产出（创造性的产品和工作方法），必须考察投入（创造性的个人、群体和组织）及对投入的转换过程（创造性的过程和情景）。在转换过程中，

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