梅奥—罗特利斯伯格的研究由于没有进行严格的控制以及牵强附会的解释 而遭到了强烈的批评 ，但它的基本理念，比如工作环境中的社会系统的观 点，却经受住了时间的考验。理要的是，它是对人的工作行为的实质性的研 究，它的影响十分广泛而且深远。这些研究业已成为组织行为学发展历史中的 里程碑，引发了后人对于支持模型的兴趣。
支持模型是以领导而不是权力或金钱为基础的。通过领导，管理层为员工 提供了一种氛围以帮助员工逐渐成长发展，并完成既符合组织利益又是他们力 所能及的事情。领导者假定，员工并不是生来就是消极、不关心组织需要的。 他们之所以成为这样，是因为组织没能在工作中为他们提供充分的支持性的环 境。如果管理层给予他们机会，员工将愿意承担责任，培养为组织奉献的动 机，并不断完善自我。因此，管理的取向是在于对员工的工作予以支持，而不 是像看护模型那样，简单地通过福利报酬来支持员工。
由于管理层在工作中支持员工，其心理学效果是员工对组织的参与感和任 务投入感。员工在指称组织中时，会说“我们”而不是“他们”。和以往的模 型相比，他们会得到更大激励，因为他们的地位和被尊重的需要都得到了更大 的满足。也就是说，管理层唤醒了员工的工作驱力。
支持性管理的行为并不是那种通过金钱来发生作用的行为。它是管理层在 工作中的生活风格的一部分，反映出与人相处的方式。管理者的作用是帮助员 工解决问题，并协助他们完成工作任务。下面就是一个支持模型的例子。
华尼塔·萨利纳斯（Juanita Salinas）是某电器厂的年轻装配工，离异，带着一个孩 子。她上班经常迟到是出了名的。她的主管海伦·弗格森（Helen Ferguson）曾为此批评过她 很多次，每次批评过后收效两至三周，然后就又恢复老样。后来，弗格森参加了公司为主管安 排的一个培训班，于是决定在萨利纳斯身上试一试支持性的管理方法。
萨利纳斯又一次迟到了，弗格森本着对好的关心了解究竟是什么原因使她迟到。弗格森并 没有批评她，而是流露出对萨利纳斯真诚的关心，对她说：“我能帮你忙吗？”“我们在公司 能为你做点什么？”当得知萨利纳斯迟到是因为每天早上要安排孩子上学，弗格森便安排萨利 纳斯与本部门另外几个母亲交流。当萨利纳斯说及她不得不走很远一段路去赶公共汽车上班 时，弗格森便同人事部交涉，安排她搭乘其他同事的车。
毫无疑问，这种搭载他人汽车的安排很有帮助，但更为重要的是，萨利纳斯似乎很感激弗 格森所表现出的对她的尊重和关心，于是她便越发努力正点上班，而且她变得更加合作，对自 己的工作更感兴趣了。很显然，主管的做法影响了萨利纳斯的行为。一个重要的副产品是，因 为萨利纳斯的表现大为改观，弗格森的工作从此轻松多了。
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支持模型无论对管理者和员工都行之有效，而且在美国得到许多管理者的 普遍采纳——至少是它的哲学理论。当然，管理者们赞同支持模型的观点并不
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意味着他们所有的人都经常地或有效地实践这种理论。从理论走向实践是很艰 难的一步。不过，越来越多的公司声称其极大地得益于支持模型，正如下面的 例子所描述的：
当惠普（Hewlett-Packard）公司的电脑销售额下降时，总裁约翰·扬（John Young）下 令所有受影响的部门的员工每月少工作两天，这两天薪金停发（采取这一举措可避免解雇员 工）。然而许多员工仍继续上那两天班而不计报酬。一个更有戏剧性的现象是，一个赢利部门 的管理人员们自愿减薪 10%以表示他们与其他惠普员工同甘共苦。 这个例子表明，如果一个支
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持模型在公司盈利的时候被一贯采纳，便会形式一种投资，当公司需要时能得到高倍的回报。
组织行为的支持模型往往在发达国家更为有效，因为它要求对员工的各种 各样不断出现的需要做出响应。它在发展中国家较少被直接应用，因为在那里 员工的现时需要和社会条件往往有很大不同。随着对物质奖励和安全的需要不 断得到满足，以及随着员工逐渐了解其他国家的管理实践，我们可以预见这些 国家的员工会要求更多地采纳支持模型。结果是，它们向这一模型的发展会是 更加迅速的。
2.4 社团模型
社团模型(collegial model)是对支持模型的一种有效扩展。社团是指一群 具有共同目标的人。这一模型充分体现了团队的概念，最初被广泛应用于研究 实验室或类似的工作环境。近来，它也在其他各类组织中得到了广泛的应用。 在过去的传统中，社团模型很少被用于生产线，因为其严格的工作环境使 社团模型很难得到发展。似乎存在着这样一种对应关系：对于没有固定程序的 工作，在脑力劳动环境中，和在有相当的工作自由的地方，社团模型往往会更 为有效。
如图 2.5 中所示，社团模型的基础是管理者建立与员工之间的伙伴关系 感。这样，员工会感到自己是被需要的，是有用的。他们觉得管理者也是在不 断做出贡献，于是更容易接受并且尊重管理者在组织中的角色。管理者不像是 老板，更象是连接员工的桥梁。
创建伙伴关系的方法有很多。比如说，很多组织已经开始取消最高管理层的专用停车场， 使所有员工有平等的机会寻找离工作现场近的停车位。有些组织尝试杜绝使用诸如“老板”或 “下属”之类的称呼，认为这些称呼给人造成管理者与被管理者之间的心理距离感。还有一些 雇主摘掉办公室的挂钟，成立娱乐委员下车间或工厂与员工共同工作。所有这些做法都是用以 培养互惠的精神，在这种精神下，每个人都做出自己的贡献，同时也赞赏他人的贡献。
这时的管理取向是团队工作。管理层相当于教练组，致力于建设一个更好 的团队。员工则对这一环境回报以责任感。例如，员工高质量地完成任务并非
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因为管理层要求他们这样做，也不是因为如果他们不这样做主管就会批评他 们，而是因为他们内心感到有一种义务去为他人提供高质量的产品或服务。他 们还感到有义务去提高质量标准从而为自己的工作和企业赢得声誉。
对员工采用社团模型的心理学结果是自律。由于有责任感，员工约束自己 在团队中的表现，就像足球队中的球员都约束自己接受训练标准和赛场规则一 样。在这样的环境中，员工自然会有某种程度的成就感，有贡献价值，有自我 实现感，虽然在有些情形中这种感受的程度只是中等水平。这种自我实现感会 导致一定程度的工作热情。
当社团模型被应用于它所适宜的工作场合时，往往会改善工作绩效。最近一项研究对三所 大的研究实验室进行了调查。实验室A、B的管理采用的是相对较传统的等级制度。实验室C则采 用更为开放、富于参与、社团化的方式来管理。共有四个绩效评估标准—尊重其他科学家、学 术贡献、个人成就感以及对管理层目标的贡献。实验室C在所有四个指标上都高于另外两个实验
室，其中前三项指标达到相当高的水平。
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2.5 对组织行为模型的总结
关于上述四种组织行为模型，可以得出一引起结论。在实践中，它们是不 断发展变化的；它们随着员工普遍需要的变化而变化；总是倾向于推出更新的 模型，任何一种模型都可能成功地运用于某些环境。此外，每一种模型都可能 以各种不同的方式加以修正和扩展。
2.5.1 应用的不断发展 组织行为模型在管理中的应用，或者更广义地说，在
组织中的应用，是随 着时间不断发展的 。随着我们个人和群体对人类行为的认识不断丰富，或者 随着新的社会条件的不断发展，我们慢慢转向更新的组织行为模型。认为存在 一种“最好”的、能永远有效的模型的观点是错误的。曾经有一些管理者对独 裁模型和看护模型持这种错误观点，结果是，他们被这些模型所束缚，产生一 种心理桎梏，以至当环境的要求发生变化时，难以改变自己的做法。最终，支 持模型也可能会陷入这种应用的局限。没有永远“最好”的模型，因为究竟什 么是最好的，取决于在某一时期对特定环境中的人的行为的认识。在有些情况 下，社团模型可能是不适宜的，而在另一些情况下，独裁模型或看护模型仍应 当继续运用。
管理面临的根本挑战是，要识别正在使用的管理模型，并评价它的有效 性。这种自我检讨对有些管理者来说也是一种挑战，他们公开宣称自己使用某 种模型（比如支持模型或社团模型），而实际采用的却是另一套（这种情形可
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能出现在一些跨国公司，参见专栏“跨越国界的管理”）。实际上，管理者有 两个重要的任务——随着模型的发展获得一套新的价值观；学习并运用与这些 价值观相吻合的行为技能。这些任务可能是很难完成的。
专栏 跨越国界的管理
一些美国企业选择在不发达国家（例如墨西哥）建立生产线以降低成本，因为那里的工 资水平较低。这些公司将零件海运到装配厂，用廉价的劳动力进行组装生产，然后再将最终成 品运回美国。虽然这种做法从价格来看有助于企业保持竞争力，但也为公司带来了很多有趣的 行为问题。比如，公司在美国的机构采用一种组织行为模型（例如支持模型或社团模型），而 在墨西哥却又有意选择另一种模型（看护模型），这样做合理吗？另一个有趣的两难情形出现 于当美国的工作额由于这些外国装配厂而减少——当企业感到在美国的员工害怕自己的工作安 全受到高度威胁时，是否企业在美国的管理要退回到看护模型？
2.5.2 各种模型与人类需要的关系
第二个结论是：本章所讨论的四种组织行为模型都与人的需要密切相关。 新的组织行为模型总是被发展出来以服务于不同时期具有重要性的需要。例 如，看护模型是直接针对员工安全需要的满足的。它比独裁模型前进了一步， 后者能适当地服务于物质需要但不能满足安全需要。相似地，支持模型试图满 足员工的其他需要，例如归属与尊重，而这些则是看护模型所不能企及的。 很多人认为，强调一种组织行为模型是对其他模型的自然否定。但比较研 究表明，一种新的模型是建立在以往模型实现的基础之上。例如，采用支持模 型并不意味着就此抛弃看护模型，不再关心员工必需的安全感。它的真正含义 是，看护管理被给予次一级的强调，因为员工已经发展到一种更高的境界，更 新的需要在其中起主导作用。换言之，支持模型是这时适宜运用的模型，因为 生存需要和安全需要已经通过相应的结构和安全制度得到了适当的满足。如果 一个被误导的现代管理者要彻底抛弃这些基本的组织需要，组织系统会很快倒 退回去寻求适当的结构和安全制度以便为其员工满足这些需要。
2.5.3 某种模型将得到更多的应用 第三个结论是，采用支持模型和社团模型
的趋势还将会持续下去。虽然计 算机技术和管理信息系统迅猛发展，但是，一些巨型、复杂组织的高层管理者 不可能再享有传统意义上的权威，也不可能十分有效。由于他们不可能迅速了
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解组织中发生的所有情况，他们必须学会依靠其他更接近实际经营问题的权力 中心。他们经常被迫重新定义原有的心理挈约，采纳新的更具参与性的心理挈 约 。此外，在传统式管理下，员工很难被独裁的管理所激励而主动承担创造 性和智力性的工作。只有那些比较新的组织行为模型才能满足员工尊重、自律 和自我实现的需要。
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2.5.4 各种模型的权变应用 第四个结论是，虽然在某个特定时期，一种模型会占主导地位，但其他模 型仍然有其适宜的用途。不同管理者的知识和技能不同，员工的角色期望也不 同，不同的文化历史也会使组织的政策和生存方式不同。或许更为重要地是， 工作条件有很大的差别。有的岗位要求常规的、技能较低的、高度程序化的工 作，它基本上由高层管理者制定并提供物质奖励和安全感（独裁模型和看护模 型）。另一些岗位是非程序化和高智力性的，需要团队合作和自我激励动机。 对这种岗位上的员工通常最适宜采用支持模型和社团模型。因此，大概所有这 四种模型都将被继续采用，但较先进的模型必然会随着社会发展而得到更多的 应用。
2.5.5 管理的灵活性 前面的讨论都是基于一个核心的结论：管理者不仅需要确认他们目前采用 的行为模型，还必须保持它的灵活性和不断更新。当人和环境不断变化的特性 要求新的回应，但管理者却固守过去的信念和实践方法，陷入范式的僵化，就 会有极大的危险。管理者必须经常阅读，经常思考，与他人进行交流，接受来 自同事和员工对自己思想的挑战。下面的比喻就说明了这一点。
跳伞员都知道，如果将一副降落伞很长时间紧紧地打在包里，织物上就会产生讨厌的永久 性褶皱，这会使其在需要时无法正常打开。为防止这种情况，所有的降落伞都要定期解开挂起 来“舒展筋骨”，然后再重新打包以便日后安全使用。类似地，聪明的管理者得益于定期与他 人分享组织行为模型方面的心得，把它们展露于大众的监督之下，这样，将这些模型做出适当 的调整之后，管理者便可以将它们“包装起来”，将这些改进的范本再投入工作了。
小结
每个企业都有一个组织行为系统，它包括组织所采纳或体现的哲学观、价 值观、理想理论、使命和目标；领导、沟通、群体互动的质量；正式和非正式 组织的特性，以及社会环境的影响。所有这些因素组合在一起形成组织文化，
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