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第一章 人力资源规划

1. 简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。

（1）基本原理：组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。包括以下设计原则：①任务与目标原则，企业组织设

计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则。

（2）新型组织结构模式：①超事业部制（又称执行部制）；②矩阵制；③多维立体组织；④模拟分权组织；⑤流程型组织；⑥网络型组织。 （3）组织职能设计程序：①职能分析→②职能调整→③职能分解。

组织职能设计方法：基本职能设计→根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。

关键职能设计→根据组织职能的重要性程度，在各项职能中提取出一定数量的决定性和关键性职能。包括技术开发、

市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等内容。

组织部门的设计程序：部门纵向结构的设计→部门横向结构的设计→企业各个管理和业务部门的组合方式。

2. 简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。

（1）关系：①组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。②有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略

与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）③战略前导性与结构滞后性（企业战略的变化快于组织结构的变化）。总之，企业发展战略决定了组织结构的不同形式。

（2）程序：①组织结构诊断：A.组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。

B.组织结构分析：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些是决定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。

C.组织决策分析：决策影响的时间；决策对各种能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。 D.组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系；要求别人给与何种配合和服务；它应对别的单位提供什么样的协助和服务。

②实施结构变革：A.企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增

加，合理化建议减少，旷工率、病假率、离职率增高等。

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B.企业组织结构变革的方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革。

C.排除组织结构变革的阻力：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

③企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察组织变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正

变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。

（3）整合方法：①拟定目标阶段：组织设计人员预先制定出组织的目标，以使结构分化有所遵循。

②规划阶段：通过组织规划和多余资源运用来达到整合的目的。 ③互动阶段：执行规划。

④控制阶段：当组织运行过程中，出现某些人不合作的倾向时，进行有效控制，以保证目标和规划的最终实现。

3. 简述工作岗位设计的基本原则和内容、工作岗位设计的基本方法，以及岗位工作扩大化与丰富化设计的方法。

（1）基本原则：①明确任务目标的原则。②合理分工协作的原则。③责权利相对应的原则。

（2）内容：①岗位工作扩大化与丰富化。②岗位工作的满负荷。③岗位的工时工作制。④劳动环境的优化。

（3）基本方法：①传统的方法研究技术：A.程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图 B.动作研究：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计

②现代工效学的方法：通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来“人-机-环境”系统更能适合人的生

理、心里等特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。

③其他可以借鉴的方法：工业工程，研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。其

功能具体表现为规划、设计、评价和创新四个方面。

（4）岗位工作扩大化与丰富化的设计方法：

①岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责

②岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计

4. 简述企业人力资源规划的内容、作用和制定原则，制定人力资源规划的程序和步骤。

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（1）内容：①狭义：特指企业人员规划。主要有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。

②广义：泛指各种类型的人力资源规划。包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他人力资源计划（劳

动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）

（2）作用：①满足企业总体战略发展的要求。②促进企业人力资源管理的开展。③协调人力资源管理的各项计划。

④提高企业人力资源的利用效率。⑤使组织和个人发展目标相一致。

（3）制定原则：①确保人力资源需求的原则②与内外环境相适应的原则③与战略目标相适应的原则④保持适度流动性的原则 （4）程序和步骤：人力资源需求预测→人力资源供给预测→供需综合平衡

①调查、收集和整理涉及企业战略决策经营环境的各种信息。

②根据企业或部门实际情况确定其他人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。 ⑤人员规划的评价与修正。

5. 简述人力资源预测的概念、内容、作用和局限性，人力资源需求预测的影响因素、预测的程序和方法。

（1）概念：人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，他是公司编

制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。企业人员的供给预测是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。

（2）内容：①企业人力资源需求预测。②企业人力资源存量与增量预测。③企业人力资源结构预测。④企业特种人力资源预测。

（3）作用：在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。

主要表现在两个方面：

①对组织方面的贡献：A.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。B.提高组织的竞争力。

②对人力资源管理的贡献：A.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。B.有助于调动员工的积极性。

（4）局限性：①环境可能与预期的情况不同。②企业内部的抵制。③预测的代价高昂。④知识水平的限制。

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