了一种积极的后果，个体就有可能有重复的动机，称为“积极强化”。如果行为并末产生消极后果，个体也有可能重复同样的行为，称为“消极强化”。因此，在人力资源管理过程中，应该奖罚分明。
1．2．2人力资源管理相关原理
原理一，同素异构原理。同素异构原理使从化学中借用的概念，意指事物的成分因在空间关系上即排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果，甚至发生质的变化。把自然界的问素异构原理移植到人力资源管理中，是指同样数量的人份采用不同的组织结果，可以取得不同的效果。好的组织结果可以有效的发挥整体功能大于个体功能之和的优势。合理的组织结果，可以充分的发挥人力资源的潜力，发挥组织的系统功能。
原理二，能级层序原理。能级层序是来自物理学的观念。能，是表示做功的能量；能级是表示事物系统内部个体畿量大小形成的结构、秩序、层次。这样才形成稳定的物质结构，这就是能级对应关系。将其引入人力资源开发和管理，主要指具有不同能力的人，应配置在组织中的不同职位上，给予不同的权利和责任，是能力与职位相应， 组织结构才会相对稳定。
原理三，要素有用原理。要素有用原理的含义是指在人力资源开发和管理中，任何要素(人员)都是有用的。关键还要知人善任，“没有无用之人，只有不用之人”。首先，要承认人的能力、知识及价值观是有差异的，也是多元的。其次，要根据每个人的知识、能力、经验等要素，配置到合适的职位上去。最后，作为领导或人力资源管理部门要善于发现员工的特点，用其所长，避其所短。
原理四，互补增值原理。互补增值原理的含义是将各种差异的群体，通过个体取长补短而形成整体优势，以实现组织目标。互补的内容主要包括以下几个方面：知识互补一一在一个群体中，若个体在知识领域、广度和深度上实现互补，那么整个集体的知识结构就比较全面合理。能力互补一一在一个群体中，若个体能力类型、大小方面实现互补，那么各种能力互补就可以形成优势，从而使组织的能力结构更加合理。性格互补一一就一个集体而言，每个个体具有不同的性格特点，而且具有互补性， 这样就易于整个组织形成良好的人际关系和胜任处理各类问题的良好的性格结构。年龄互补一一合适的人员年龄结构，可以在体力、智力、经验、心理上形成互补， 从而有效的实现人力资源的新陈代谢，使企业焕发出持久的活力。关系代谢一一每个人都有自己特殊的社会关系，从整体上看，关系互补就易于发挥集体的社会关系优势。
原理五，动态适应原理。动态适应原理其含义使指伴随着时间的推移，员工个人状况、组织结构、外部环境等也会发生变化，人力资源管理要适时予以调整，以适应各种变化。员工个人状况的变化包括他们的年龄、知识结构、身体状况等。组织结构包括机构组织结构、人才组织结构、岗位组织结构、生产组织结构等。外部环境包括科学技术的进步、竞争的加剧等因素。人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的， 是一个动态的适应过程。因此，在对人力资源实行动态管理时，主要包括五个方面的内容：实施岗位的调整或岗位职责的调整； 实施人员的调整，进行竞聘上岗，平时调动； 实施弹性工作时间，如聘任小时工、半时工；培养、发挥员工一专多能的才干，实现岗位流动；实施动态优化组合，实现组织、机构人员的优化。根据动态适应原理，要求企业经营者和人事部门密切注视各种因素的变化，及时调整，使人与事相适应。
原理六，激励强化原理。所谓激励，就是以物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。人力资源的开发与管理，应注意对人的动机的激发，即对人的激励。激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，使之适应企业目标，从而显著的提高劳动生产率。
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原理七，公平竞争原理。公平竞争原理是指竞争条件、规则的同一性原则。引入人力资源管理中，是指考核录用和奖惩过程的统一性及各种原则。这里的同一性是指起点、尺度、条件、规则的同一性。在人力资源管理中，运用竞争机制需要注意以下三点：一是竞争的公平性。企业管理者应严格按规定办事，一视同仁，对员工应给予鼓励和帮助。二是竞争的强度。没有竞争或竞争强度不够，会使企业死气沉沉，缺乏活力；相反，过度竞争会使人际关系紧张，破坏员工之间的协作，破坏组织的凝聚力。因此， 必须掌握好竞争的强度。三是竞争的目的性。竞争应以组织目标为重。良性竞争可以提高效率，增强活力， 有不会削弱凝聚力。恶性竞争则必然损害组织豹凝聚力，并且使组织的目标难以实现。运用公平竞争原理，应该坚持公平竞争、适度竞争、良性竞争的原则。
原理八，信息催化原理。信息催化原理是指人们通过获得自然、社会、人类自身的信息，能动的认识客观世界并改造世界的思想。根据这一原理，在人力资源管理中，公司领导应不断的向员工提供各种信息。其内容是多样的，如高新技术发展趋势、最新的工艺操作方法、劳动技能、新的价值观、安全生产知识等；其方式也是多样化的，如出国留学深造、专业技能培训、脱产学习等；也可以通过文字以简报或建立企业内部局域网来传达各种信息，从而促使信息管理上档次、上水平。
原理九，企业文化凝聚原理。企业文化凝聚原理是指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。组织的凝聚力大小取决于两个方面：一是组织对个体的吸引力或个人对组织的向心力；二是组织内部个体之间的粘结力或吸引力。一个组织的凝聚力不仅取决于物质条件，更取决予精神因素，如企业内在共同的价值观、理念、目标。企业文化是企业的灵魂，具有极强的凝聚力，是企业员工的粘合剂，员工一旦对企业文化认同，就会与企业同甘苦、共命运。上述理论原理是我们研究人力资源管理的重要理论基础。我们将运用这些原理来研究作为服务型企业的成功代表一一肯德基连锁店的人力资源管理理念和方法，进而深刻的了解人力资源管理对服务型企业获取竞争优势的重要意义。
2.肯德基的发展与人力资源
肯德基创建于上个世纪六十年代。当年的哈兰·桑德士上校在烹制的炸鸡中加入第十一种香料，制作出如今享誉全球的肯德基家乡鸡时，肯定没有预料到在四十年后的今天，在古老的中华大地上，肯德基大受欢迎的情形。自1987年在北京天安门开设中国第一一家肯德基快餐店以来，肯德基已经在中国的200多个城市开设了超过1000 家的连锁店。
2．1肯德基的发展战略
肯德基作为快餐业的后起之秀，何以能够在中国实现如此骄人的业绩呢?这首先得归功于其“战略性连锁经营”的以弱胜强之道。肯德基的“战略性连锁经营”包括四大方面：企业价值链的优化、通畅的供应链管理、双赢的连锁经营链和契合的顾客满意链。
2．1．1从战略高度优化的企业价值链管理
肯德基知道要打通整个行业价值系统关键在于企业内部价值链必须有强大的整合能力，然而这种“跨价值链”的整合能力唯有在企业价值链中导入战略管理才是可行的解决之道。肯德基的价值链战略管理突出之处有：
其一，全球统一的经营方针：CHAMPS 和麦当劳的“CQSV”一样，肯德基也拥有“CHAMPS”的经营方针，“CHAMPS”不仅是一切价值活动的统率，与麦当劳相比更为全面、更具消费者导向。
CLEANLINESS美观整洁的环境。肯德基非常注重顾客用餐的环境。无论是店外停车场、门头灯箱还是上校老爷爷塑像，都是一尘不染。店内的环境更是干净整洁。从地面、餐桌椅
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到洗手台、儿童游乐区，几乎看不到一点食物残渣或污渍。尤其是洗手间，其干净程度常常令初来者惊叹。
HOSPITALITY真诚友善的接待。只要你一踏进肯德基的门，“欢迎光临”之声不绝于耳。你看到的也尽是服务员友善的微笑。帮助顾客、使顾客满意是每一个员工的职责和目标。
ACCURACY准确无误的供餐。肯德基要求提供给顾客的餐点没有错误。为此， 肯德基设计了柜台服务的“收银七步曲”，即：欢迎顾客，点餐，重复点餐，建议销售，配餐，收银找零，呈递餐点并致谢。其中在重复点餐和呈递餐点两个步骤中，要求服务员核对餐点内容，确保餐点准确无误。
MAINTENANCE优良维护的设施。肯德基始终坚持为顾客提供最好的服务，而保持对其设施的优良维护是其具体的表现。当你在肯德基用餐的时候，很难发现有地板破裂或是灯箱不亮，更不会看到水龙头放不出水或是卫生间堵塞的现象。设施的优良维护为顾客创造了一个良好的用餐环境。
PRODUCT QUALlTY高质稳定的产品。肯德基的产品可谓驰名世界，除了其使用的神秘配方外，对产品质量的严格要求，是其能够声名远播的重要原因。肯德基的原料都是由总部统一采购，而且对供应商有着严格的要求，从而为卓越的产品质量提供了保证。肯德基为了使顾客品尝到风昧绝住的产品，经过了大量的试制工作，编制了儿百页的产品手册。手册中详细的规定了各种产品的制作方法和质量标准，既浅显易懂又便于操作，使全世界每一家肯德基餐厅制作出来的原味鸡块、香辣鸡翅或香脆鸡腿汉堡都是一样的外观、一样的口味。
SPEED快速迅捷的服务。快，是包括肯德基在内的西式快餐最大的特点。快速的服务包括快速的点餐和快速的清洁。肯德基要求每一位顾客的柜台服务时间不超过1分钟，每一位顾客的排队等候时间不超过5分钟；每一张餐桌在顾客离去后的2 分钟内必须清理完毕。如此快速的服务速度，满足了人们快节奏生活的要求，为顾客提供了方便。
其二，以增长为核心的战略：瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张凭借着比麦当劳早5年的“先发优势”，在中国地区肯德基的市场占有率已经大大超过麦当劳，中国市场已经成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”。例如2002年2月到12月间肯德基在中国增开了近200家分店，总数额达到850家，而麦当劳同期总店数仅为543家。我们可以看到“先发优势”如何把肯德基在全球范围的劣势转变为中国范围的优势。． 保持“先发优势”的根本在于加速扩张(开店开店再开店)，肯德基在中国完成第一个100家分店的开业目标用了整整9年时间，而现在的速度是7个月，现在平均每年在中国业务发展速度相当于过年10年的总和。
2．1．2不断提高集成程度的供应链管理
事实上，企业价值链活动的成效发挥很大程度取决于供应链的状况，你再强调Quailty供应商没有Quality也是枉然，肯德基通过供应商的本地化、扶持性培训和星级系统评估三大策略以实现与供应商的战略合作伙伴关系。
其一，供应商的本地化。目前肯德基采用的鸡肉原料100％全都来自国内，85％ 的食品包装原料都由国内的供应商提供。肯德基的供应源本地化主要有两大措施： 一是国内供应商的规模化。肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。例如山东诸城市对外贸易集团公司(全国最大的县级外贸集团公司)与当地70％的农户建立了产销联系。二是国外供应商本地化。肯德基一直积极鼓励尚未进入中国的国外供应商在中国当地建厂，在过去的几年中肯德基促使17个原来依靠进口的产品达到了本地化。例如美国蓝威公司在中国的农业生产上投入巨资以开发土豆和玉米增高产量的方法。
其二，供应商的星级系统评估。肯德基的供应商经常说“经过肯德基星级系统(STAR
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SYSTEM)评估过的厂家，能轻而易举地通过国家IS09002质量认证”，肯德基的STAR SYSTEM是一项专门针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。STAR SYSTEM的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。其三，供应商的支持性培训。肯德基公司的技术部和采购部除了以STAR SYSTEM对供应商进行评估之外，同时也针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移，比如对各家禽厂家推行养殖技术中“公母分饲”技术，鸡肉深加工技术，分阶段屠宰技术等；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会(安排一些经验不足的小型企业参加有经验的大型供应商的交流会)，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商。不少小供应商在其中得益显著，例如福建光泽鸡业有限公司1993年与肯德基合作时仅是一个小规模的私营企业，随着肯德基每年相应的技术转移和培训，今天该供应商已迈入全国私营企业中五百强之列。
2．1．3专业求双赢的连锁经营管理
快餐业最显著的特征就是连锁经营了，然而肯德基在业内浸润多年，已经摸索出一系列独门的“know—how”，令人印象最深刻的两点是特许加盟模式和商圈规划。
其一，双赢的特许加盟模式。1993年肯德基在西安开始了加盟业务，2001年肯德基已拥有近二十家加盟餐厅：而同期麦当劳的三百多家分店全部都是直营店，这种差别源自于肯德基独特的特许加盟模式。麦当劳在选择连锁加盟的经营模式上，一直采取较谨慎的态度和较高的进入门槛，要成为其加盟连锁店，光加盟费就需要100 万人民币。与其相比较，肯德基从进入中国的第一天起，就积极探索加盟连锁的推广，并首先在西安成立了首家加盟连锁店。在加盟费方面，也是结合中国的国情，降低了门槛，一般在3万美元左右，从而吸引了大批的投资者，也使得肯德基的快速扩张成为可能。
其二，高效的商圈规划。令业内艳羡的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，众所周知地点是餐饮连锁经营的首要因素，除了选址决策的两级审批制(地方公司和总部)之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。
2．1．4以满意为中心的顾客价值链管理
尽管维系和巩固品牌对肯德基而言无比重要，肯德基仍旧认为品牌资产源自于顾客资产，除了大量的传播之外必须从顾客接触的每一点精心呵护，只有提高顾客的满意程度才有可能打造强势品牌，立于不败之地。
其一，家庭化的目标市场。肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期来一次，中度消费者是指大约一个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查肯德基的重度消费者目前已经占了30～40％，这构成了肯德基主要的目标市场。
其二，“烹鸡专家”的定位。肯德基和麦当劳在定位上存在很大的差异，麦当劳以牛肉为主较为适合欧美人，而肯德基以鸡肉为主更适合于亚洲人，口味的差异性在很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置，所以近年来麦当劳强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”正是基于此。然而肯德基六十年烹鸡经验是无法在短期内复制的，其“烹鸡专家”的形象更是无从模仿。
2．2人力资源与肯德基的核心竞争力
肯德基在宏观上运用“战略连锁经营”的策略，为其在中国大地上的成功经营奠定了基础。但是我认为作为餐饮服务业的肯德基，在当今信息发达，资源丰富的时代，在竞争中起决定性作用的还是“人”，只有把全体员工的智慧和能力都发挥出来， 并使其与企业的奋斗目标相一致，才能真正构成其核心的竞争能力。从理论上，我知道，对于一个组织而言，其
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所能够运用的资源主要有三种：物质资源，如土地、原料和机器等；财政资源，如资本和融资信用等；人力资源，包括组织内部成员与其所能运用的外在人力等。在一个组织中，各种资源都有其重要性，然而，人力资源更加显得重要。人力资源成为现代社会和组织的战略资源，一方面是源于现代社会的性质——知识和信息社会；另一方面是源于人力资源所具有的特性：它是一种能动资源，即它在经济和管理中起主导作用和处于中心地位：它发动、使用、操纵、控制着其他资源，使其他资源得到合理、有效的开发、配置和利用；同时它还是唯一起创新作用的因素。整体而言，人力资源是一个组织系统的动力。也正因为如此，维持和提升人力资源的质量就成为组织持续经营和发展的战略和动力。今天，企业持续竞争的源泉和基础在于核心竞争力。“企业核心竞争力”是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心竞争力主要体现在企业理念和文化上，体现在技术创新、市场开发、规模生产、人力资源开发和销售等方面。
企业核心竞争力是企业的独特竞争能力，具有如下特征：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。二是异质性。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的，至少是暂时不具备的，是企业成功的关键因素。三是难模仿性。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动过程中积累形成的，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力是与特定的企业相伴生的，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素那样通过市场进行交易。五是难替代性。由于核心竞争力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品，包括服务，在市场上也不会轻易被其他产品所替代。人力资源竞争力指的是基于人力资源的开发、利用与管理而形成的特有竞争能力，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的经营方式。要使业务取得成功，业务战略规划与人力资源竞争力的构筑，两环相扣，缺一不可。当前，很多企业都在强调通过创新活动来建立自己的竞争优势，但是事实上企业组织在生产作用系统、财务管理、质量控制和销售服务等方面的创新都非常容易被竞争对手模仿，只有在人力资源开发与管理方面的创新是很难如法炮制的，所以说杰出的人力资源开发与管理不仅对企业建立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都具有重要价值。以往企业总是将市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略。在进入知识经济时代的今天，任何企业单靠某一项或某几项职能战略，最多只能获取暂时的优势。惟有培育核心能力才是使企业立于不败之地的根本战略。因此，具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略目标，是企业维持竞争优势的源泉。而技能与知识的结合，体现在企业的人力资源中，由此人力资源是形成企业核心能力的基础。企业要想和竞争对手拉开差距，保持快速成长，最佳的策略就是构筑自身的人力资源竞争力。
肯德基本身是属于服务性行业，行业的特点决定了她必须更加重视“人”的因素。我们知道，服务性企业的产品除了有形的产品如食物、服装等，还包括了大量的顾客服务。在当今日趋激烈的市场竞争中，企业的品牌和效益正越来越依靠优质的服务来实现。肯德基出售的炸鸡虽然是经过了其创始人桑德士上校多年的反复试验而创立的产品，其十一种香料的配方也处于高度的保密当中，但是，就在肯德基进入中国后不久，就出现了“荣华鸡”、“芳香鸡”等品牌的同类产品。它们一样炸得金黄松脆，喷香诱人，在普通消费者不具备专业人员鉴赏能力的客观事实下，这些同类的产品应该说具有相同的市场竞争力。一时间，市场上一片“鸡”叫，煞是热闹。但是，很快尘埃落定，大批的“鸡”纷纷的从消费者眼前消失了，只有肯德基留了下来。同样是炸鸡，几乎相同的口味，同样的创新性，结果却是如此的不同，正是我们前面提到的单靠产品创新所取得的市场优势是暂时的，难以持久的。肯德基的成功除了有其独特的产品外，更有优质的服务，两者的紧密结合，促成了其在中国市场的快速发展。而服务质量是由广大员工的劳动来实现的。服务性劳动相比较于制造性劳动，具有不可
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