一天晚上，他们一起吃饭时，那位矿主终于对荷伯的反复解释搭腔了，他说：“我兄弟的煤矿卖了2400万美元，还

有一些附加条件。”

“哈，哈！”荷伯心里明白了，“这就是他固守那个数字的理由。矿主不只要卖掉煤矿，还有别的需要——要与他的兄弟攀

比，他要超过他的兄弟。我们显然是忽略了这个问题。”

掌握了这一信息，荷伯就跟公司的有关经理人员碰头。他说：“我们首先得搞清他兄弟究竟确切得到多少，然后我们

才能商量我们的建议。显然我们应注重他的这个重要需要，这跟市场价格并无关系。”

公司的官员们同意了，荷伯就按这个路线进行。先去了解矿主兄弟的矿究竟卖了多少钱，他的附加条件是什么，然

后对矿主提出买方的建议，而这一建议必须满足卖主的多维性需要。

不久，谈判达成协议。最后的价格没有越过公司的预算。但是付款方式和附加条件使卖主感到自己干得远比他的兄弟强。 案例分析：为什么卖主不接受这个显然是公平的还价呢？在谈判场上身经百战的荷伯意识到双方对峙的背后肯定隐藏着

其他的原因，并设法挖掘出这一隐藏的需求信息，进而打破了僵局，取得了创造性结果。这表明人们在谈判过程中表现出来的

需求具有多维性，所以，能不能做到面面俱到，对谈判的成败起着至关重要的作用。

案例4－2－3 以友为敌下台阶

有一次，中、美两家公司进行贸易谈判。美方代表依仗自己的技术优势，气焰嚣张地提出非常苛刻的条件让中方无法接

受，谈判陷入僵持状态，无法继续进行下去。这时，美国代表团中的一位青年代表约翰·史密斯先生看不下去，站起来说：“我看，中方代表的意见有一定的道理，我们可以考虑。”美方首席代表对这突如其来的内部意见感到十分恼火，对约翰说：“你马上给我出去！”约翰只得退出会场。这时谈判会场更是乌云密布，会谈随时都会破裂。但此时美方的另一位代表向首席代表进言说：“是不是考虑一下，约翰说得也有些道理。”美方首席代表皱着眉头很勉强地点了点头。中方代表看见对方有些松动，就做了一些小

让步，使会谈继续下去，取得了较好的结果。

案例分析：人们在为史密斯先生抱屈的时候是否想到，这一切都是美方预先设计好的策略。在表面上美方首席代表好像

把自己人约翰·史密斯当成了敌人，但他的实际目的是利用这枚棋子，使谈判在破裂的边缘上及时止步并使中方自愿做出进一步

的让步。

案例分析：仔细阅读下列案例，分析僵局形成的原因并说明案例中是运用何种策略打破僵局的？

案例一：去年，我走进爱丁堡的一家意大利餐馆，一进门就目睹了一场意大利式的争吵。有位先生带来了五位客人，但

他预定的席位却未能及时腾出，因为先到的客人还没有用完餐。这位先生要求老板马上腾出来（当然这是做不到的，因为总不能把没有用完餐的客人撵走吧！），他疾言厉色地指责老板接受了定座又不及时准备出来，简直太不像话了！两人越说越僵，他怒气冲冲地从我身边挤过，嘴里还在喊：“倒霉的餐馆，这辈子我都不会来了！”盛怒中的老板转脸看见我也带着客人在等座位，以为又会来一场刚才的闹剧，连忙向我解释：“实在对不起！先来的客人还没有用完餐，大概还得等上一刻钟。”（这意味着起码

得按等24分钟做准备）。

我说：“我明白，不过没关系，我和我的客人可以先去酒吧喝点饮料。”老板一听乐了，连声道谢：“太好了！没问题，科

罗，请给肯尼迪先生和他的客人上饮料，全部免费！”结果，饮料还没喝完，餐桌就安排出来了，这比请我们白喝酒还叫我高兴。整整一个晚上，老板和科罗都在围着我们的餐桌转，以意大利人的方式表达他们心中的感激。客人的理解和爱心，令他们由衷

高兴。

合情合理的解决办法最能为一时未能搞好服务的老板所接受；而要是不近情理地横加指责，那他就不但不会为你服务，

而且连表示歉意也不会了。

案例二：北欧深海渔产公司的冻鱼产品质量优良，味道有自己的特色，深受各国消费者的喜爱，但从未进入到我国市场。深海公司希望能在中国开展冻鱼销售业务并在我国找到合作伙伴。经由我国某市经委介绍，该公司派代表来我国与北方某罐头制品厂进行冻鱼产品的经销谈判。该罐头制品厂在国内有广泛的销售网络，非常愿意与北欧深海渔产公司合作。因此，在开始阶段，会谈气氛十分融洽。但谈到价格问题时双方出现了较大的分歧。罐头制品厂的谈判代表表示，深海公司所提出的报价过高，按此价格进入我国市场销售，很难为中国消费者接受。深海公司一方则表示，他们的报价已经比他们在国际市场上的报价

降低了4%，无法继续降低价格。谈判进入僵局。

谈判休会期间，罐头厂公关部组织深海公司代表参观了谈判所在城市的几个大型超市，使深海公司的代表对我国人们的

消费习惯和消费水平有了初步的了解。罐头厂代表特别向深海公司代表指出，中国人口众多，人民消费水平稳步提高，市场潜力很大。超市中拥挤的人流是世界各国中所少见的。这一点给深海公司的代表很深的印象，他们看到了一个未来极有发展前途的新市场。深海公司的代表在和总部的领导反复协商之后，为了在开始阶段打开中国市场，决定将冻鱼制品的报价降低30%并

向我国的经销商提供部分广告和促销费用。

案例4－3－1 该拒绝而不拒绝的代价

罗杰·汤普勒的资本总额不足14万美元，在长岛开了一家小小的家电公司，经营日本的电视机、收录机。80年代初，他

见放音机好销、大陆从事“三来一补”业务的劲头正旺，于是动起不花本钱的念头。经向江苏某外贸公司征询，他与常州一家无线

电厂挂上了钩，于是三方就来件装配贸易进行谈判。

“我有1万台立体声放音机原件，每台的价格是30美元，每台我可以出2美元装配费，要求在两个月内拿到全部成品。”

汤普勒首先开盘。

“按我国组装费的平均价格，每台放音机装配费应在3美元左右。我们希望在这个水准上达成交易。”厂方代表当即还盘。 “这一笔生意应该是长期合作的良好开端，希望双方不要有太多的计较，是否都做一些让步，以每台2.4美元达成协议如何？”外贸公司代表不偏不倚地开出中间价。双方都表示“同意”，在价格上算是意见基本一致了。接着谈判付款方式，三方立刻

出现分歧：

“我方在加工价格上首先作了让步，作为对等条件，你们在支付方式上也要有所变通，先付汇后收汇。”汤普勒坚定地提出

要求。

“你是说我方先付原件费用，你在装配完毕之后再付整机费，其中的差价就是加工费？”外贸公司代表问。

“是这样的。”汤普勒答。

“按国际惯例，加工方是不能动用外汇的，通常对来件不计价或者计价而不结算，待加工完毕后一并结算。”外贸公司代表

拒绝了对方要求。

“我并没有要求你们最终的结果是动用外汇，只是要你们先付后收，在交易完成以后你们不仅没有动用外汇，反而增加了外汇。因此我的要求并不过分，何况我们是第一次合作，对你们能否准时加工完毕、加工质量如何心中都没有底，总不能先让

资金停滞在原件上吧？”汤普勒颇似坦城地说道。

“请放心，我们保证准时交货，保证整机质量可靠。”厂方代表插言道。

“如果真是这样，履行合同就没有任何问题了。既然不存在问题，你们为什么不能在收到原件时付汇，在完成装配后收汇呢？假如你们对我有所担心的话，可以不用托收方式，只以国际贸易最可靠的信用证方式。由你们开信用证收原件，我开回头

信用证收整机，贷款由双方的开证银行保障支付，这还能出现什么差错吗？”汤普勒头头是道地说。

“从一般道理上看是不错的，但两份信用证之间有个衔接问题。就是说，在我方信用证的有效期内，您应及时开出回头信

用证，使我方付出的外汇不致脱空。”汤普勒好像忿忿不平地嚷道。

“请不要介意，我只是想说明国际间贸易中防止付汇脱空的通常做法，也相信您不会违反这些做法的。”外贸公司代表解释

道。

“希望我们按常规做成来件加工生意。”厂方代表认为外贸代表有些过分，于是打圆场。

“您既然会及时开回头信用证取货，完成交易就不至于出现意外，我方因此可以先付后收。按惯例，这笔生意的原件进口和成品出口方都将是我们公司。无线电厂为加工方，您是原件出口和成品进口方。我方将委托银行开出远期信用证，请您委托银行开即期回头信用证给我公司，您若要取出我方远期信用证所载30万美元款额，必须在开出32.4万美元即期信有证后。请

您见谅，这种约束性条款是外贸合同中必不可少的。”外贸公司代表慎重地说道。

“这样做实在太繁锁！”汤普勒颇为不屑地说道。

“补充这一限制性条款只是例行公事，请汤普勒先生别介意。我们双方会合作得很愉快的！”厂方代表赶紧缓和谈判气氛。 合同签毕，我外贸公司一星期后开出有效期90天的信用证。汤普勒接到通知之后，立即背靠背地转开信用证给日本厂商，购进1万套原件运往常州。他等于用中方的外汇额转手做这笔来件加工生意。常州某无线电厂提前10天，保质保量地完成了装配任务。货到长岛销售一空，汤普勒轻松地赚进20万美元。他与日方结算完毕，补上2.4美元的加工费，才向中方开出回头信

用证，了去加工业务。

合同履行顺利，汤普勒二次来华，提出续订10万台立体声放音机装配的新合同。我某外贸公司见生意扩大10倍很是高

兴，某无线电厂更是欣喜异常，但都没有想过其中有什么蹊跷。于是三方立即举行第二次谈判。

外贸公司代表坚持一切不变，按前次合同条款续订。汤普勒强调“首次合同履行得很好，证明双方都有成交的诚意，没必

要把前次的限制性条款写进新合同”。外贸公司代表指出：“生意就是生意，合同条款必须完备，写进限制性条款不影响彼此友好

往来，与双方相互信任也没有关系。”

本次交易货与款分三批流通：第一批货为1.4万台，第二批货为3.4万台，第三批货为4万台。合同开始履行，第一批

货与款的交付颇为顺利，双方准时交接货物、及时开出信用证，结算得一清二楚。谁知正在此时日本立体声放音机的原件大幅降价，每台跌至20美元，汤普勒却依然要中方外贸公司按30美元一台开远期信用证。我方没有及时了解市场变化，依照合同开了104万美元的远期信用证。汤普勒收到后，以20美元一台背靠背地向日本厂商开信用证，暗中扣下34万美元的原料差价，但由于我方信用证载明的限制条款终于使这笔差价仍然不得动用。汤普勒垂涎这笔巨资，决定要把障碍扫除，于是三次来华谈

判。

“你们在信用证上写明附加条款的内容，长岛银行看了就不肯给予资金融通，使我大笔资金压在原件进口上，经营生意非常困难。为了合同的后续执行，我要求取消信用证上的附加条款。”汤普勒欲施偷梁换柱之计，如此这般地说道。

“您提出此项要求，等于修改合同。”外贸公司代表当即指出对方的真意。

“是的，如果不能修改，只能中止合同。对于后面的8.4万台装配业务，我将另找对象。”汤普勒语气坚定地说。

“取消限制性条款，有可能使我方的收汇脱空。”外贸公司代表说明拒绝的理由。

“你的担心实际上是不存在的。首先，我的原件握在你们手里，用你们的话说叫?跑得了和尚跑不了庙?。有货物在手，你们还担心什么？其次，我收到成品就能获得利润，我是绝不会放弃这种唾手可得的好处的。”汤普勒振振有辞地说道。

“附有限制性条款是国际加工合同的惯例，也是我国的通常做法。这一点是不允许改变的。”外贸公司代表据理力争。

“我知道这些道理，仅仅是要求一点点灵活性，其实取消限制条款对你方并无妨碍，但我可以从长岛银行获得资金融通，这有利于合同的履行，它的结果是对双方都有好处！很遗憾，你们不肯谅解我的经营困难。对不起，我们之间的交易只能就此

结束，我将通知长岛银行退回你方的信用证。”汤普勒态度十分坚决地发出最后通牒。

眼看谈判即将破裂，常州某无线电厂代表赶紧要求“休谈半天，明天再作最后答复。”送走汤普勒，无线电厂代表与外贸公司代表紧急磋商。外贸公司强调不宜取消限制，而且银行方面也认为风险太大。无线电厂则要求给外商适度的松动，理由是第一笔合同完满履行，第二笔合同的首批业务也顺利兑现，已证明外商有一定的可信度，不应再有过多的顾虑。对此外贸公司代

表说不出反对的充分理由，于是在厂方急于获利的促动下，中方一致同意汤普勒修改合同的请求。

此后我方认真履行修改后的合同，准时开出不附限制条款的104万美元远期信用证。汤普勒立即从长岛银行取走34万

美元的原件差额。不久，立体声单放机在国际市场上大幅降价，汤普勒的3.4万台卖不出去了。他居心叵测地不再开回头信用证。伪称“在美国运输有困难，请暂缓发货，等第三批4万台装配完毕再一起发出”。我方不知其中有弊，依然按时开出4万台元件的远期信用证140万美元，汤普勒又取走40万美元的差价，从日本买进原件后发往中国，携带两批原件差价84万美元溜之

大吉。

案例分析：国际商务往来活动的惯例是经过对长期实践经验教训的总结而形成的，有其合理性和原则性。若交易的一方

要规避惯例交易，其必然是事出有因。若再三提出不按惯例行事，则更是要大打问号，其中必有陷阱。对此，另一方必须谨慎从事，更应坚持按惯例行事，予以拒绝，并且要坚持到底，切不可为对方的花言巧语、苦肉计、最后通牒、眼前利益等所打动、而放弃原则。区区汤普勒的得逞，正是由于对方千方百计排除了国际惯例中“限制条款”，而我方没能予以拒绝，虽然谈判成功了，但这种成功不仅没能给己方带来利益，还造成了自己的巨大损失。

案例4－3－2 索尼公司成功应对美国市场拒绝

日本索尼公司的彩色电视机，以其清晰的画面、高尚的品质，赢得了全世界广大顾客的信任，如今已经是誉满全球的特

级名牌了。但是，在20世纪70年代中期，当它最初出现在美国商店货架上的时候，只是一种倍受歧视、遭人冷落的“杂牌货”。 为了让索尼彩电登上美国的大雅之堂，索尼公司的国外部部长曾亲临芝加哥市努力地开展促销活动。他曾经多次在美国

最有影响的大型传媒上连续刊登广告试图以廉价打动美国人的心。每刊登一次广告，他就削一次价，结果，广告费用去一大笔，

商品就是销不动。而一再削价，使商品形象变得丑陋、低贱，愈加无人问津。

卯木肇担任索尼公司新任国外部部长，他选定芝加哥最大的电器零售商店马歇尔公司为推销主攻对象，希望它能成为当

地销售索尼彩电的“带头牛”。第二天上班时，他兴冲冲地来到马歇尔公司，求见总经理。名片经传达人递进去，好半天才退回来，

回答是“总经理不在”。接下来，卯木肇又连续吃了二次闭门羹。

第四次去撞门，总经理终于同意接见了，卯木肇高高兴兴地走进他的办公室。“我们不卖索尼的产品。”没等卯木肇开口，

总经理就这样一声当头棒喝。

卯木肇被这声大喝弄得迷迷糊糊，还没来得及回过神，总经理又噼哩啪啦地大发议论：“你们的产品屡次降价拍卖，象一

只瘪气的足球，踢来踢去没人要。”

卯木肇表示一定要接受总经理的批评，不再搞削价销售，立即着手改善商品形象。

回到公司驻地后，卯木肇立即采取措施，从寄卖行取回全部索尼彩电，取消削价销售，并在当地报纸上重新刊登广告，

重塑商品美好形象。卯木肇带着刊登新广告的报纸，满怀信心地再次去见马歇尔公司的总经理。不成想总经理又以“索尼公司没有做好售后服务”为借口再次拒销。卯木肇微笑着接受了总经理的又一次批评，回驻地后立即设置“索尼彩电特约维修服务部”，专门负责产品的售后服务和维修工作。随后又刊登大幅广告，公布“索尼彩电特约维修服务部”的地址和电话号码，并作出郑重承

诺：保证顾客随叫随到。

但是，马歇尔公司的总经理在第三次见面时继续刁难，再次提出索尼彩电在当地形象不佳，不受消费者欢迎而拒绝销售。

不过，卯木肇已感到这位总经理拒绝的由头越来越少了，离成交已经不远了。

此后，卯木肇立即召集全体工作人员开会，规定从第二天起，每人每天拔五次电话，向马歇尔公司询问购买索尼彩电事宜。接连不断的询购电话搞得马歇尔公司的职员晕头转向，以为是“订购”或“催货”，误将索尼彩电列入“待交货名单”。

马歇尔公司总经理终于召见了卯木肇。一见面总经理就对卯木肇吼道：“你搞什么名堂，制造舆论，干扰我公司的正常工

作，太不象话了！我问你，电话是不是你安排人打的？”

卯木肇等总经理发泄一通，火气稍消一点后，镇定自若地开始与他交谈。他回避了总经理的提问，而是把话题岔开，大

谈索尼彩电的优点，是日本国内最畅销的产品。然后，他态度十分诚恳，语气十分坚定地对总经理说：“我三番五次忍辱负重求见您，一方面是尽职尽责，为了本公司的利益；另一方面，也考虑了贵公司的利益。日本国内最畅销的彩电，放到马歇尔公司

的柜台上，同样会成为畅销商品，一定会成为贵公司的摇钱树！”

总经理听了这番话后说道：“你们索尼公司产品的利润少，比其它彩电的折扣率少2%，除非你们立即增加折扣率，否则，

我公司不经销。”

卯木肇此刻并未迫不及待的地答应总经理增加折扣的要求，而是巧妙地算了另一笔帐。他对总经理说道：“折扣率高2%

的商品，摆在柜台上卖不出，贵公司获利不会增多；索尼彩电的折扣率虽然少点，如果商品卖得很快，资金周转快，贵公司不

是会获得更大的利益吗？”

卯木肇态度诚恳，入情入理的发言终于打动了这位总经理的心，同意代销两台，试试看，但条件十分苛刻：索尼彩电上

柜后，如果一个星期之内卖不出，请搬回去。

卯木肇满口应承，连连道谢。回到驻地后，立即选派两名相貌英俊、口齿伶俐的年轻推销员送两台彩电去马歇尔公司的

家用电器柜台。并告诉他们：这两台彩电，是百万美金定货的开始，一定不能掉以轻心。要他们把货送到后，留在柜台上，与公司的店员并肩推销。并要求他们与店员搞好关系，休息时轮流请店员到附近咖啡馆喝咖啡。如果一周之内，这两台彩电卖不

出去，他俩就不要再返回公司了。

当天下午4点钟，两位年轻人跑步回来，喜滋滋地报告两台彩电已经卖出，马歇尔公司又订了两台。卯木肇大喜。至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥市“带头牛”商店，打开了局面。此后，在圣诞节前后的一个月里，竟卖出索尼彩电700余台。