（5.组织文化

（6.时间（紧迫性）

决策有一定的时限性，可将决策分为时间敏感性和知识敏感性两种

7、决策方法：定性决策方法；定量决策方法（确定型决策方法、不确定型决策方法、风险型决策方法） 定性决策的方法 集体决策方法

1. 头脑风暴法

管理者面对面地提出并讨论方案

群体成员直到列出所有的方案后，才进行评价 在提出方案方面具有创造性 2. 德尔菲技术

应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经验独立参与的决策

3. 名义小组技术

在集体决策中，如果大家对问题性质和了解程度有很大的差异，活着彼此的意见分歧很大，可采用名义小组法 有关活动方向的决策方法

1.经营单位组合矩阵：该法是由美国波士顿咨询公司建立，也称波士顿矩阵

相对竞争地位决定企业获取现金的速度与能力 业务增长率影响市场占有率和投资机会 步骤

? 把企业分成不同的经营单位

? 计算各个单位的市场占有率和业务增长率

? 根据其在企业中的资产比例来衡量各个经营单位的相对规

? 绘制企业的经营单位组合图

? 根据每个经营单位在图中的位置，来确认应选择的活动方向

波士顿矩阵的相关发展策略

? 对于金牛类业务的新投资应限制在必要的水平上，利用现金牛产生大量的现金，投资于明星业务

? 对于明星业务大量投资，当明星业务的市场饱和和增长率降低时，最终会转化为金牛类 ? 对于幼童业务的决策，其中一些应当出售，另一些可能转化为明星业务

? 对于瘦狗业务不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现

波士顿矩阵的战略意义：波士顿咨询集团的研究表明：牺牲短期利润以获取市场份额，从而获取长期利润 2.政策指导矩阵

有关活动方案的决策方法:确定型决策方法 1.线性规划 2.量本分析法

8、☆不确定型决策方法：{1}、小中取大法：决策者对未来持悲观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。{2}、大中取大发：决策者对未来持乐观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。{3}、最小最大后悔值法：决策者在选择了某种方案之后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。其步骤为：1计算每个方案在每种情况下的后悔值，○

定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益。2找出各方案的最大后悔值；3选择最大后悔值中最小○○的方案。

9、☆风险型决策方法：通常用决策树（树型图）分析方法。 决策树法的步骤：

1、根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树○图。

2、计算各方案的期望值。计算各概率分枝的期望值；将各概率分○

枝的期望值相加，将数字记在相应的自然状态点上。 3、考虑各方案的投资，比较各方案的期望收益值。 ○

4、剪去期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案即为实施方○案。

10、计划的概念 名词：计划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排

动词：计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排 11、 计划于决策的关系?

差异：需要解决的问题不同。决策是组织活动方向，内容以及形式的选择。计划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排； 联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

12、计划的性质：○1计划工作为实现组织目标服务；○2是管理活动的基础；○3具有普遍性和秩序性；○4要追求效率。 13、计划的类型：○1、根据计划的期限：长期计划、中期计划和短期计划；○2、根据制定计划者的层次：战略计划和战术计划（行动计划）3、根据计划内容：综合计划、部门计划和项目计划；4、○○根据计划执行者的约束力：指令（具体）性计划和指导（指向）性计划；○5、西蒙：程序性计划和非程序性计划。 14、计划编制的过程：○1、认识机会○2、确定目标○3、拟定前提条件，包括：外部前提条件，如产品市场，环境内部前提条件，如资源，生产能力，组织制度○4、拟订和选择可行性行动计划○5、制订主要计划○6、编制支持计划，如子计划；分计划；延伸计划○7、编制预算

15、计划的组织实施：一、目标管理

组织目标：组织在一定时期内所寻求的最终结果。它是计划工作的出发点，也是归宿。

目标：是在一定时期内组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。 1目标管理的思想：（1）企业的任务必须转化为目标；（2）目标○

管理是一种程序（3）每个企业管理人员或工人得分目标就是企业总目标对他的要求（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理（5）企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。

2目标管理的过程：（1）制定目标（2）明确组织作用（3）执行○

目标（4）成果评价（5）实行奖惩（6）制定新目标并开始心得目标管理循环

3目标管理的优点：（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目○

标会带来良好的绩效。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的积极性、主动性

和创造性。（4）促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 12、滚动计划法：是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。可以避免环境的不确定性可能带来的不良后果。

基本做法：在计划执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划不断延伸，滚动向前。 评价：（1）计划更加切合实际。（2）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。（3）增加了计划的弹性。 13、网络计划技术：三个阶段的工作：分解任务；绘制网络图；计算路线路长，找出关键路线。

14、业务流程再造：观念再造、流程再造、组织再造、试点和切换、实现远景目标 三、组织

1、组织的概念：（1）一般意义的组织。 这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织

（2）管理学意义的组织 按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。组织作为一个系统，一般包含四个重要要素①目标②人员与职务③职责与职权④信息 2、组织设计的任务：（1）、职务分析与设计（2）、部门划分和层次设计（3）、组织结构形成：即形成组织结构系统。1职务说明书： 职○位名称、主要任务、工作关系；○2组织手册 3、组织设计的原则：（1）权责对等原则（2）因事设职与因人设职相结合的原则（3）命令统一原则 组织设计的实质：通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。 4、组织设计的影响因素：【1】、经营战略；组织结构必须服从于战略，随战略的变化而调整。就组织发展的阶段性而言：扩大规模，不需完整的组织结构；地区开拓，职能制；纵向发展，扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化，集权制转向分权制结构；【2】、外部环境。（1）对职务和部门设计的影响。（2）对各部门关系的影响。（3）对组织结构总体特征的影响。

【3】、技术要素。企业的生产经营技术特点影响组织结构。（1）技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例等，造成组织结构方面的很大差异。（2）技术的稳定性：较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；多变、不稳定的技术，采用具有较强适应性的有机式组织结构形态，因为其具有开放性和灵活性。【4】 企业发展阶段。创业阶段，职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段【5】规模。规模扩大，组织越复杂。规范化、分权化、复杂性、专职管理人员数量 5、组织的层级化与管理幅度：（一）管理幅度与组织层级的互动性：组织层次与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态。 扁平结构的优点：信息传递速度快，使高层尽快发现信息所反应的问题及时采取纠偏措施；传递过程中的失真可能性较小；较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。 （二）管理幅度设计的影响因素（1）、主管和下属的工作能力（2）、工作内容和性质（3）、工作条件（4）、工作环境。 6、部门化：（几种常见的组织形式）

职能部门化、产品部门化、区域部门化、综合标准和矩阵组织 7、矩阵制评价： 特点：是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽调，这些人员完成与自己相关的工作后，仍回到原来的职能部门。

优点：集中了人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；促进各个部门间的协调和沟通。

缺点：双重领导，无所适从；易产生临时观念，影响工作责任心。 8、集权与分权：○1、组织中的职权及其分布

权力：管理者影响别人的能力。 职位权力（制度权力，位置权力） 集权---意味着职权集中到较高的管理层次，

分权---则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。 2、集权倾向产生的原因：（1）组织的历史（2）领导的个性（3）○

政策的统一性与行政的效率