通过产品标准化、部件模块标准化等缩短技术研发和技术决策的周期，最终缩短项目开发周期。最终W企也因为高效运营管理，实现项目平均占用资金降低25％，资金成本降低60元／平方米，集团净资产每年也多周转0．2次，集团平均开发规模可提高20％。

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图1—1—1 三、 项目运营：规模发动机，利润监

控者 1. 1．房企规模“发动机” 做大做强是每一个房地产企业发展的目标，而房企做大更多体现在项目销售收入、总资产、规模面积、项目多少等诸多指标。因此如何通过商业模式和管理内功做强的同时去兑现企业规模的扩大，这就需要强有力的项目运营管理能力。 项目运营管理本身强调项目的运转速度，也就是项目运营的效率，卓越的项目运营管理很大程度上体现在项目整体运营周期长短、项目运营收益多少、资金周转次数等，它也必然带来项目数量、体量乃至规模的整体：L曾JJl：I。某种意义上，项目运营管理成为房企规模的发动机。5 2. 2．房企利润的“监控者” 项目运营管理组织好比军队中的参谋部，它不是一个负责某一方面专职业务的职能部门，而是站在集团层面、战略的高度、运营集团标准化运营管理体系，从项目整体经营管理的

角度来发现问题、分析问题并协助相关职能部门或项目公司提出解决问题的协调部门。某种意义上它是整个集团公司决策层的参谋和智囊。 在具体业务上，很多企业认为项目运营管理就是对项目计划的管理，整体保证整个项目进度也就是一二级计划节点按时按质完成，并在这个过程中强调集团、城市、项目之间纵向的分级计划管理和投资、设计、工程、营销等职能线的横向 4

协同。这应该说是项目运营管理的初级阶段，不少标杆房企开始站在更高视野去管控项目运营，那就是做好公司和项目利润的监控，具体按照价值链和利润特点针对项目价值链的前端进行严格管控，对项目运营的整个投资收益过程进行监控和追踪，最终成为项目利润的监控者。在具体利润监控中，项目运营负责人往往通过投资收益跟踪体系、项目关键节点、项目运营里程碑会议和项目运营绩效考虑去实现利润的有效监控。 第二节 项目运营管理是什么 一、 房地产项目运营管理的昨天与今天 不少房地产项目总经理说，我们做了十几年的房地产，最大的问题不是如何做好项目，而是不知如何管理好项目。而这种无奈在面临企业跨区域、多项目发展时尤为显著。 项目运营管理本身部门跨度大、时间周

期长、各类风险多，尤其是大多职能式项目组织的企业，早期的项目运营就仅仅聚焦项目的计划管理，强调各职能部门按照起初制定的项目关键节点按时按质完成，但往往计划经理毫无职权，且专业的复合型严重不足，在跨部门协调和平衡时，往往缺乏决策实权而且自身又很难给出专业意见，整个岗位沦为摆设，最终项目运营在基本的计划管理上也依旧粗放。 现代的项目运营管理需要从“运营”的角度，实现对项目整体、跨职能线的全方位管理。即在“关注项目整体、具体运作”的同时，也密切“关注项目的资金运作、项目的利润与投资收益率”，这与早期的工程项目管理大有不同，具有鲜明的房地产特色。 现代项目运营管理特点具体如表l-2-1所示。 现代项目运营管理特点表1-2-1 管控点 传统项目运营管理 现代项目运营管理 工程质量PK 普通的项目质量管理更多关注工程关注项目工程计划完成的工作项质工作质量 建造的产品质量 量，而工作项质量是基于工程质量基础之上 产品工艺质量 站在设计师角度，关注产品设计风格站在客户需求的角度，关注产品设 PK 和细节，因此存在很多“设计细节、计，满足客户习惯 客户视角产品产品工艺没问题，但客户却对细节不设计 认同”问题，比如住宅具有一定裂缝工艺是

达标的，但客户却不愿意看见 建造过程PK 将项目管理片面地聚焦在关注工程全程聚焦项目开发的全生命周期，项目全过程 建造的进度 不只是关注项目／产品的“建造过程” 5

工程付款计划 工程付款计划仅仅只关注付款，没能

实现资金收支双线管理；计划管理PK动态现金流 与计划联动 与资金管理联动，计划变了资金计划也就相应变了 业务效率 只关注业务效率，而不是管理的协同强凋“横向科学分工，纵向合理授 PK 效率 权”不只是处理各专业部门的“业管理效率 务功能”，同时还关注“实时的项目协同与共享” 二、 房地产项目运营管理“是”什么 1. 1．房地产项目管理的含义 运营管理(Operations Management)本身是什么?它是指在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。8 房地产项目运营管理(POM，Project Operation Management)则重点聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展(包括项目论证、项目策划)、规划设计、项目建设(包括采购招投标、施工等)和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范

化、流程化和精细化的全方位运营管理。另外，在科学集分权下的集团管控模式和专业高效的各专业职能线的支撑和辅助下，整个项目运 6

营管理水平将不仅直接决定整个项目的最终收益率，还将真正反映出一个房地产企业管理的真实内功。 为更好理解房地产项目运营管理含义，我们不妨看一下某标杆房地产企业项目运营管理的职能描述。 【案例】某标杆房地产企业项目运营管理的职能 》战略定位： 项目运营好比房企集团决策层的参谋和智囊，它需要站在集团层面，战略的高度，从项目经营整体运营角度针对项目运营各阶段问题、资源进行整体协调。其次，项目运营管理要针对国家政策、行业走势、市场竞争等进行宏观的研究，也要对内部运营规章制度、流程、信息化等管理进行研究，最后运营管理属于项目运营职能线的协调者，在权责上，应该说项目运营管理部门本身没有决策权，但有建议权，它好比军队中的参谋部。 》项目运营规章制度： 为更好地提升项目运营效率，强化各职能部门有效协同，围绕项目整体管理，制作相应整体和各专业线的运营规章制度。 》项目绩效考核： 根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核，目前房企比较欠缺的是基于项目