1000 施工管理
参与方 服务于 涉及阶段 项目管理的目标 项目管理的任务 重点强调 安全管理是项目管理中的最重要的任务 业主方 业主方利益 整个实施阶段 项目的投资（项目总投资）、 三管三控一协调 进度（动用或交付使用）、 质量目标（满足技术规范、 技术标准、及合同约定的） 项目管理 最项本的方法论 时间段： 实施途径 实施期主要任务 决策期的主要任务 项目管理的核心任务 项目管理的类型 项目目标的动态控制 （实施期）设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期 通过项目策划和项目控制 使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本）、进度、质量得以实现 确定项目的定义 项目的目标控制 业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的核心 施工方（施工总承包方、分包方、施工总承包管理方、建设项目总承包的施工任务的执行方、提供施工劳务的参与方） 建设项目总承包方（工程总承包）设计和施工任务综合的承包、 设计、采购和施工任务综合的承包 1010 施工方的项目管理
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、 使用阶段。（三阶段）项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务
设计方 项目整体及本身利益 整个实施阶段、主要在设计阶段 自身三大目标及项目的投资目标 供货方 建设项目工程总承包方 项目整体及本身利益 项目整体及本身利益 整个实施阶段，主要在施工阶段 整个实施阶段 自身三大目标 自身三大目标及项目的投资目标 三管三控一协调 投资控制：（设计成本及项目的投资目标） 三管三控一协调 三管三控一协调 投资控制：（总承包方的成本控制和投资目标） 三管三控一协调 基本出发点是：实现生产过程的组织集成，克服设计与施工分离的弊端， 主要意义在于：并不在于总价包干，也不是交钥匙，目的是为建设项目增值 施工方 项目整体及本身利益 整个实施阶段 自身三大目标 施工总承包方和施工总承包管理方的比较 承担任务方式 （不同） 签合同方式（不同） 对分包的组织管理职责（相同） 负责组织和指挥它自行分包（经业主认可）及业除与自行分包签订主指定分包施工单位的合同外也或可能与施工，并为分包施工单位业主指定分包商签提供和创造必要的施工订合同 条件。 控制三大目标负责管理所有的分包施和对外协调 工单位。 一般情况下不与分业主方选定的分包方应包方和供货方直接经施工总承包管理方的签订施工合同。 认可。（如对分包不满意，业主执意不更换，可拒绝对该分包承担管理责任） 施工总承包方 任务的执行和组织的总的责任。 （承担施工任务外还负责对分包的组织和指挥） 一般情况下不承担施工任务，它主要进施工总承行施工的总体管理和协调 包管理方 （可通过竟标参与施工） 1020 施工管理的组织（重点）
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影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具
系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题） 目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施
组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织
组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的
组织关系
组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系
工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，
是一种动态关系
特征 指令 有多个指令源、一个上级可有多个下级，一个下级可有多个上级 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个下级只能有一个上级，是国际上常用模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为两个当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主 适用工程 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 信息传递路线长， 不适合特大工程， 适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响系统运行 职能组织结构 传统的组织结构模式 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 矩阵组织结构 较新型组织结构模式
三种组织结构模式的比较
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工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人
特征 直线连接矩形框 （树状图）WBS 表达的含义 对一个项目结构进行逐层分解。反映组成该项目的所有工作任务 反映系统中各组成部门之间的（组织）指令关系 反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系 各项工作 一个组织系统中的工作部门 矩形框的含义 一个项目的组成部分 项目结构图 组织结构图 单向箭线连接矩形框（OBS） 工作流程图 单向箭线连接矩形框、菱形框表示判别条件 合同结构图 双箭线连接矩形框 反映一个建设项目各参与单位之间的合同关系 各参与方 员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整
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管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、各工