A公司关于绩效考核标准的困惑

A公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，公司在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经里的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考核的10项指标，把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。

但是，在年度绩效考核中却出现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的员工考核成绩却常常排在多数人后面，一些作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和抵触心理。

综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成。不过，让公司高层管理人员头疼的是，对排序在最后的人员如何落实处罚措施。对这些人降职和降薪无疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。

另一个问题是，在本次考核中，成绩统计工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部就三个人，却要统计总格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话。在整个考核的一-个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。为此，人力资源部的负贵人建议公司引入一种人力资源软件。公司是否有必要采纳人力资源部的建议呢？

为了彻底弄清楚问题所在，张总经理决定请车辆设备部、财务部和工程部的负贵人到办公室深入了解一些实际情况。

车辆设备部李经理、财务部王经理，来到了总经理办公室。当总经理简要地说了原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：“我认为本次考核方案需尽快调整。它不能真实反映我们的实际工作。例如，我们车辆设备部主要负责司电力机车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车。为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们能有一次违规和失误。因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现‘工作业绩差的情况’。因此，我们的考核就是合格和合格之说，不存在分数等级多少。”

财务部王经理紧接着说道：“对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的。平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式。对部门内部人员评估没有意见，但是实际上让其他人员打分是否恰当？因为我财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务部，这样公正吗？”

听完各个部门负责人的看法，张总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题？问题到底在哪里？公司是否同意人力资源部门提出购买软件方案？是否有一个最有效的方法解决目前的问题？