第3章 机构与人员 1.3.1部门划分的原则：(1)有效实现组织目标原则；(2)专业化原则；(3)满足社会心理需要原则。；

1.3.2部门划分的方法：（1）按人数划分部门；（2）按时间划分部门；（3）按职能划分部门；（4）按产品划分部门；（5）按区域划分部门；（6）按工艺过程（设备）划分部门；（7）按服务对象划分部门。

1.3.3直线职能制。这是在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。

1.3.4事业部制是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制

1.3.5跨职能团队制是根据任务或项目需要，不同职能人员组成项目团队，专职从事该项目工作，各职能优势互补，通力合作。

1.3.6网络组织。由少数精干成员组成的公司，通过虚拟结构，控制大批自由职业者网络，完成重大复杂的项目。

1.3.7在工作设计中核心工作要素。这些核心工作要素从质上改变了职工的岗位工作主要包括：⑴技能多样化；⑵工作完整性；⑶工作的意义；⑷工作的自主权；⑸反馈。

1.3.8企业专项管理制度的制定。这是对各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。

1.3.9部门（岗位）责任制。这是指对工作部门或工作岗位（个人）的工作责任与奖惩所作的规定。

1.3.10员工选聘步骤：⑴初次面试；⑵审查申请表；⑶录用面试；⑷测试；⑸人才评价；⑹对新员工进行上岗教育。

1.3.11员工培训的方式：⑴岗前培训；⑵在岗辅导；⑶岗位练兵；⑷集中培训；⑸脱产进修；⑹网络培训；⑺技术考核与晋级。

1.3.12员工考核的内容：⑴德；⑵能；⑶勤；⑷绩；⑸个性。

1.3.13人员考核的方法主要有：⑴实测法；⑵成绩记录法；⑶书面考试法；⑷直观评估法；⑸情景模拟法；⑹民主测评法；⑺因素评分法。

1.3.14结构工资可以由以下几种工资形式进行组合：⑴基本工资；⑵技能工资；⑶岗位工资；⑷职务工资；⑸绩效工资；⑹工龄工资；⑺津贴；⑻奖金。

第4章 指挥与激励 1.4.1领导权力主要包括组织性权力与个人性权力两大类。

1.4.2权力主要来源于组织授权、领导者素质与行为，以及与此相关的下级的追随与服从。

1.4.3领导权具体包括九种影响力：⑴法定权。⑵奖赏权。⑶强制权。⑷资源权。⑸专长权。⑹表率权。⑺亲和权。⑻人格权。⑨统御权。

1.4.4酌情适度地运用奖惩：⑴重视奖惩效应；⑵奖惩分开；⑶酌情适度，恩威并重。

1.4.5影响指挥有效性的因素：⑴权威；⑵指挥内容的科学性；⑶指挥形式的适宜性；⑷指挥对象；⑸环境。

1.4.6会议指挥艺术：(1)控制会议的议题与规模、次数；(2)必须做好充分的会前准备；(3)科学地掌握会议；(4)狠抓会议内容的落实与反馈。

1.4.7提高办事效率的要领：⑴抓大事；⑵排顺序；⑶按程序；⑷讲方法。 1.4.8指示是指管理者针对某一管理问题所做出的一次性指令或要求；规范是指管理者制定的用以解决某一类问题的原则、程序及办法。应尽可能多地使用规范，减少一次性指示。

1.4.9需要层次理论提出人的需要可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

1.4.10双因素论。赫兹伯格提出两大类影响人的工作积极性的因素：(1)保健因素。这属于和工作环境或条件相关的因素。 (2)激励因素。这属于和工作本身相关的因素。

1.4.11期望理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。

1.4.12公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。

1.4.13物质利益激励方式与手段主要包括：⑴奖酬激励；⑵关心照顾；⑶处罚。

1.4.14社会心理激励方式与手段主要包括：⑴目标激励；⑵教育激励；⑶表扬与批评；⑷感情激励；⑸尊重激励；⑹参与激励；⑺榜样激励；⑻竞赛激励。

1.4.15工作激励方式与手段主要包括：⑴工作适应性；⑵工作的意义与工作的挑战性；⑶工作的完整性；⑷工作的自主性；⑸工作扩大化；⑹工作丰富化；⑺及时获得工作成果反馈。

第5章 沟通与合作 1.5.1管理沟通的障碍有：⑴信息的数量与质量；⑵传播信息的渠道或媒介出现问题；⑶沟通双方的认知差异；⑷利益关系；⑸情感与心理因素；⑹沟通者所持的态度；⑺管理体制与群体风气；⑻语言与表达。

1.5.2管理沟通的原则：⑴明确沟通的目标；⑵了解沟通对象，增强沟通针对性；⑶具备科学的思维；⑷管制信息流；⑸选择恰当的沟通渠道与方式方法；⑹讲究语言艺术；⑺及时地运用反馈；⑻社会与心理因素的运用。

1.5.3成功演讲的要领；⑴演讲要适应听众的需求；⑵有较大的信息量；⑶清晰的思路与结构；⑷富有趣味，生动感人；⑸以“质”取胜。

1.5.4演讲内容设计要领：⑴服务于演讲目标；⑵信息真实可信；⑶入乡随俗，适应听众需要；⑷基本结构设计；⑸演讲稿的传统型结构，分为三部分；⑹开头与结尾的特殊作用。

1.5.5演讲方法运用要领：⑴演讲者形象塑造；⑵演讲语言艺术；⑶声音与体态；⑷鼓励现场互动；⑸精心营造现场氛围。

1.5.6工作纵向协调的原则：⑴维护统一指挥原则；⑵相互尊重职权；⑶加强信息沟通；⑷建立清晰的等级链，并明确划定各自的职责权限。

1.5.7工作横向协调的方式：⑴制度方式；⑵组织方式；⑶人际关系方式。 1.5.8与上级关系协调的方法与艺术：⑴最根本的是要出色地做好本职工作，并反映出有很强的工作能力；⑵摆正位置，尊重职权；⑶与上级主动沟通；⑷与上级保持适度的距离。

1.5.9与下级关系协调的方法与艺术：⑴坚持“以人为本”的现代理念，尊重、关怀下级；⑵充分信任，放手使用；⑶多沟通，多联络；⑷搞“五湖四海”，坚持“一视同仁”；⑸“严”“爱”结合，宽猛相济。

1.5.10交谈的技巧。⑴要言之有理，并有足够信息量；⑵选择对方感兴趣或擅长的话题谈；⑶尊重与赞美；⑷回避忌讳的话题；⑸运用幽默；⑹善于倾听。

1.5.11工作中的配合与支持：⑴明确共同目标；⑵准确地定位职务角色，正确地处理职权关系；⑶出色地完成本职工作；⑷主动地配合他人；⑸善于寻求别人的帮助；⑹加强工作中的沟通；⑺正确处理竞争与合作的关系。

1.5.12 “团队”与“命令型”组织相比，其本质差别与显著特征有：⑴团队属扁平型组织；⑵团队有明确的目标；⑶强调自主管理，自我控制；⑷跨部门、交叉功能的融合；⑸构建合作、协调的团体。

1.5.13团队建设的阶段：⑴探索阶段；⑵雏形阶段；⑶成长阶段；⑷成熟阶段。

1.5.14团队建设的要领：⑴科学地设定目标；⑵打造团队文化；⑶促进跨部门整合与技能互补；⑷维持小规模的团队；⑸加强沟通与激励；⑹重新设计信息系统；⑺重新设计报酬系统。

第6章 监控与评价 1.6.1预先控制是指为增加将来的实际结果达到计划预期结果的可能性，而事先进行的管理活动。控制的中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。

1.6.2预先控制的监控步骤：⑴订立标准；⑵搜集信息；⑶测量比对；⑷纠正偏差。

1.6.3同步控制是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划任务的行动。控制的中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差。

1.6.4同步控制监测信息的核心内容是实际与计划是否一致。

1.6.5同步控制监控要领：⑴实行例外控制；⑵控制关键因素；⑶有计划地控制；⑷适度控制；⑸及时纠正。

1.6.6反馈控制是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式。控制的中心问题是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差。

1.6.7反馈控制搜集有关工作与任务完成情况的信息；完成任务的困难程度