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平衡计分卡+KPI：优化商业银行绩效考核的思路探讨

作者：丁自明

来源：《国际商务财会》2017年第10期

【摘要】业绩是企业发展的内在动力，是企业战略在经营管理上的具体体现。良好业绩助推企业目标的实现，对企业业绩的评价和考核，就是为了引导把握企业发展方向，以达成企业战略目标，因此绩效考核是落实企业战略和目标的重要工具。当前绩效考核有两种代表性方法：平衡计分卡和关键业绩指标法。而商业银行大多以采用关键指标法为主。考虑到两种模式的优缺点，本文探讨在平衡计分卡模式下，借鉴关键指标法的经验，完善优化平衡计分卡模式，提高商业银行绩效考核水平。

【关键词】绩效考核；平衡计分卡；关键绩效指 标法

【中图分类号】F832.33；F272.92

一、为什么要进行绩效考核：化战略为行动

业绩是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能。企业业绩主要表现为盈利能力、资产营运水平、偿债能力和后续发展能力。经营者业绩主要通过经营者在经营管理企业的过程中对企业经营、成长、发展所取得的成果和所做出的贡献来体现。

业绩通常有两层含义：一是任务执行的完整过程；二是任务执行的结果。要评判任务的执行是否达到了预期确定的效果，就需要进行业绩计量和业绩评价。业绩计量是业绩信息数据的获取、搜集和加工处理过程。业绩信息包括财务信息和非财务信息。业绩计量涉及指标的选择和数量的确定。企业业绩评价是为了衡量其既定目标的实现程度，以及企业内部各部门、个人对目标实现的贡献程度的一个评判过程。从信息收集到业绩评判，也是企业发现问题，对比差距，寻找方法，进一步纠错纠偏，进行决策的过程。

绩效考核伴随着企业经营管理的全过程，主要包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用等多个环节。对以上各个环节的规划管理，就是绩效管理。企业的设立有其目标所在，体现在企业的战略规划中。绩效管理则是企业经营管理的指挥棒和方向盘，企业要往哪个方向走？怎么走？答案都会体现在绩效管理体系中。通过它，可以把企业战略导向清晰地描绘出来并传递下去。绩效管理，就是将企业战略分解为具体的一个个行动，指挥引导实现企业战略目标。

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商业银行的绩效考核和一般企业一样，是为了确保商业银行战略落实，达成企业短期计划和中长期目标而采取的必要管理。由于商业银行数据庞大，计算机应用程度高，利率市场化以前由于利差的优越性，商业银行的绩效考核较为粗放，主要以规模为主。近年来随着经济新常态下经济增长放缓，利率市场化改革完成，商业银行盈利能力受到挤压，在内部挖潜向管理要效益的观念转变下，特别是以经济增加值（EVA）和扣除风险的收益率的绩效考核思想才普遍受到高度重视，绩效考核作用逐渐得到发挥。 二、绩效考核方法的对比分析

企业要达到绩效管理目的，就必须采取一定的绩效评价方法。企业绩效评价方法的发展始终与企业管理实践、所处时代特征紧密结合。从十九世纪末期开始至今，企业业绩评价方法分别经历了以成本、财务、价值和平衡为基础的四个阶段。在成本管理阶段，标准成本法和差异分析法是主要的绩效管理方法。在股份公司形式渐趋成熟，所有权和经营权分离后，考核经营者全面业绩需要使得绩效考核从成本数据过渡到全面财务指标，出现了沃尔评分法和杜邦分析体系。到二十世纪90年代，企业经营从利润最大化向企业价值最大化转变，绩效考核也从以短期利润为核心的财务指标考核过渡到以价值最大化为导向的价值模式考核。在价值评估上有代表性的方法有自由现金流折现法和经济增加值法。由于价值模式还是基于财务数据，财务指标无法涵盖和衡量企业业绩的全部因素，于是越来越多的非财务因素被纳入绩效考核中，财务因素和非财务因素相结合促成了平衡计分卡的出现。

商业银行要达成绩效管理目标，也需要采取一定的绩效考核方法。商业银行的绩效考核方法，也是围绕银行不同发展阶段而不断深化完善的。由早期的以财务指标为主，逐步向以经济利润为核心的综合指标考核转变。目前，主要以关键指标法（KPI）进行内部业绩考核。指标设计上由单一的数量指标，向综合的非财务指标延伸，兼顾质量指标；由短期的业绩指标，向兼顾战略的长期指标延伸。随着信息技术的发展，管理会计方法的应用，商业银行绩效考核更加精细化。由过去的以机构（部门）为单一维度的考核，向条线、产品、客户经理等多维度考核；由以规模冲动为考核，向价值贡献考核，进而转变为扣除风险成本后的风险调整收益率（RAROC）考核和扣除经济资本成本后的经济增加值（EVA）考核。这些考核思路和指标都被应用于目前较为常见的两种主流考核模式当中。

对于关键绩效指标法考核，银监会2012年6月发布了《银行业金融机构绩效考评监管指引》。对商业银行绩效考评做出规范，指出银行业金融机构五大类考评指标：合规经营类指标、风险管理类指标、经营效益类指标、发展转型类指标、社会责任类指标。指标设置兼顾了考核的综合平衡，具体指标赋值和权重由商业银行自行设计。指引制定思路还是遵循了关键绩效指标法的理念，与现行银行管理模式较为协调一致，目前银行大多以关键指标法为思路设计考核模式并组织实施。区别仅在于指标设置的多少，权重大小。大多仍以规模、效益和合规风险为主要指标，是对年度综合经营计划的分解而已，没有兼顾到市场的变化和长远目标，也就是说与战略规划契合度远远不够，对人力资源的关注也不够。

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鉴于关键指标法的不足，商业银行尝试将平衡计分卡引入商业银行绩效考核中，用以弥补关键指标法的不足。将关键指标法中的关键指标重新排列，分别归入平衡计分卡的四个维度，用平衡计分卡的思路优化关键指标法考核。也有激进做法就是抛弃关键指标法，重新以平衡计分卡法规划商业银行绩效考核。两种模式的转化没有缓冲，相应带来的不适应会一定程度上影响绩效考核的效果。 三、完善绩效考核的思路

经过两种方法对比，考虑到商业银行的持续经营和遵循监管政策，笔者认为，商业银行绩效考核需要循序渐进，以适应战略目标的需要，构建平衡计分卡考核模式。 （一）绩效考核要落实行内战略转型目标

引导资产负债、渠道和业务转型。关键绩效指标法应用中虽然逐步兼顾战略等长远目标，但还是以过程考核和短期利益为主，无法兼顾规模、速度、贡献（效益）三者的结合与平衡、协调。平衡计分卡的财务（衡量经营结果）、客户（外界衡量）、内部运营（内部管理）和学习成长（未来驱动力）四个维度，则可以很好兼顾行内战略转型目标。 （二）关键绩效指标法与平衡计分卡的融合

关键绩效指标法（KPI）的误区在于，如果过多设置依赖于财务指标的考核，忽视非财务指标的优化，容易造成短期效应，长期则丧失竞争能力。反之，如果全盘抛弃KPI。从长期而言也许可预期，但当前的严酷市场竞争，又会使得商业银行业务滑坡，而变得步履维艰，遑论未来竞争？稳妥的办法是从KPI向平衡计分卡法稳步过渡，采用“混合绩效考核”模式，通过逐步改变指标数量、比重进行。 （三）绩效考核需要形成完整体系

一般而言，一个完整商业银行考核体系，应该包括以下几个方面：对分支机构的等级行评定管理，作为负责人薪酬和财务授权评定依据；关键指标或平衡计分卡考核办法，用以评价机构（部门）年度经营业绩；对于客户经理、产品（渠道）、柜员绩效考核办法，与机构考核目标相一致，助推经营目标实现。等级行评定管理立足于规模贡献，KPI考核立足于当期落实经营目标，兼顾长远目标，关注于速度。而客户经理和柜员的考核，则是把立足点放在激励业务一线的战斗力上。

（四）整体考核与分项考核的双向推进

考核首先要做到全覆盖，对于业务条线和分支机构，商业银行大都有行之有效的考核思路。对于后台支持部门的考核是一个难点，难以量化其业绩指标。实际上如果细心分析每个部门特点，还是可以做到量化的，而且必须推进量化指标的考核。以某银行对信息技术部考核方案为例，该方案设置业务及财务指标、运营维护与系统支持、内部评价和员工成长四个维度，