子公司经营业绩管理办法

2014年1月

目 录

第一章

总则 ................................................................................................................................ 3

第二章 业绩考核组织 ................................................................................................................ 3

第三章 经营业绩合同 ................................................................................................................ 5

第四章 业绩跟踪 ...................................................................................................................... 11

第五章 业绩考核 ...................................................................................................................... 13

第六章 考核结果应用 .............................................................................................................. 16

第七章 附则 .............................................................................................................................. 18

第一章 总则

第一条 业绩管理的目的

为建立科学、规范、统一的业绩管理体系，有效实施激励与约束、管理与监督，促进集团业绩和核心竞争能力的提升，推进集团更好更快地发展，公司根据国家有关法律、法规和公司章程，制定本办法。 第二条 业绩管理的含义

业绩管理是指按照规定的程序和方法对所签订的经营业绩合同目标值的完成情况进行监控和考核评价，并以此作为子公司经营班子绩效工资发放、薪酬等级调整、职务变动、培训开发和管理改进及子公司其他员工绩效工资发放等方面的依据。

业绩考核结果按优秀等级由高到低设置六个等级，依次为S、A、B、C、D、E。为便于计算，设置年度业绩考核系数，其中子公司年度业绩考核系数与业绩考核结果等级、考核得分相对应。 第三条 业绩考核原则

(一) 客观公正原则。依据统一的考核办法，实事求是地评价、考核受约人的工作业

绩；

(二) 突出重点原则。考核指标应突出关键工作和重点任务，少而精；

(三) 定量定性相结合原则。考核指标是可量化的，实行定量考核；考核指标难以量

化的，实行定性评价；

(四) 激励约束并重原则。实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩

的考核制度，使激励与约束相配套，责权利相统一。

第四条 适用对象

1. 下属各子公司；

2. 集团中层管理人员是指子公司的总经理、副总经理、总经理助理；集团基层管

理人员是指子公司的科室负责人、总账及其他指定人员；集团基层员工是指以上人员外的其他人员。

第二章 业绩考核组织

第五条 业绩考核组织的构成

集团设立对子公司业绩考核的组织机构，包括薪酬绩效管理委员会、业绩考核组织部

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门、业绩考核执行小组。

业绩考核工作在薪酬绩效管理委员会的领导下，由业绩考核组织部门负责组织，业绩考核执行小组实施，被考核单位配合。 第六条 薪酬绩效管理委员会的职责

薪酬绩效管理委员会由集团领导班子成员组成。主要职责： (一) 审批业绩考核政策及办法；

(二) 审议业绩合同，并对存在的异议进行决策；

(三) 以集团公司总裁（常务副总裁）为代表与子公司签订业绩合同； (四) 监控各子公司业绩合同的执行情况； (五) 审批各子公司的考核结果及奖惩方案； (六) 调解并处理各子公司考核申诉。 第七条 业绩考核组织部门

业绩考核组织部门，由集团行政人事部相关人员组成。主要职责： (一) 组织拟定经营业绩管理制度及相关规定； (二) 牵头发起业绩考核工作； (三) 组织经营业绩合同的签订；

(四) 提供培训与指导，协助、督查各子公司负责人经营业绩管理工作开展； (五) 组织业绩考核相关数据的收集；

(六) 汇总、统计业绩考核的结果并通知相关单位； (七) 接受并协助处理各子公司负责人的考核申诉申请； (八) 建立子公司业绩考核资料档案。 第八条 业绩考核执行小组的职责

业绩考核执行小组是总部职能部门，由营运管理部、财务资产部、行政人事部、审计监察部的部门的负责人组成。

主要职责：

(一) 研究制定业绩考核政策及办法；

(二) 参与子公司关键业绩指标（KPI）的制定； (三) 制定子公司关键业绩指标的目标值；

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(四) 与子公司负责人进行经营业绩计划面谈，拟定经营业绩合同；

(五) 指导和监控各子公司经营业绩合同的执行，通过定期的沟通，指导和帮助子公

司完成经营任务；

(六) 每个考核指标均有对应的考核信息来源部门，各部门按时收集考核指标的相关

信息；

(七) 核对考核信息，并对错误信息进行更正； (八) 统计分析核对后的考核信息，并形成分析报告；

(九) 根据考核经营计划，实施各子公司业绩考核工作，完成业绩考核指标评分表。 (十) 向子公司进行考核结果的反馈，并讨论和制定下一年度的年度经营计划和经营

方案；

(十一) 集团营运管理部编制集团整体的季度、半年、年度业绩运行分析报告，其他各

部门编制分管业务的季度、半年、年度业绩运行分析报告。

第三章 经营业绩合同

第九条 经营业绩合同的含义

经营业绩合同是经考核双方确认的、记载被考核人需在合同期内达成的业绩目标的书面材料。

经营业绩合同是经营业绩监控和考评的依据，内容包括关键业绩指标、经营计划和否决指标。其中关键业绩指标（KPI）包括指标名称、指标权重、指标定义、计算公式、评分标准和目标值等。

(一) 关键业绩指标

关键业绩指标（KPI）主要基于对各子公司关键驱动因素、ROE树的分析进行提炼。 1. 关键业绩指标制定的原则

（1） 客观性原则：编制关键业绩指标时要以各单位的特征为依据；

（2） 明确性原则：编制的关键业绩指标要明确具体，即对数量和质量的要求、责任

的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求；

（3） 可操作性原则：考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求； （4） 相对稳定性原则：关键业绩指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改； （5） 适应性原则：关键业绩指标随公司发展阶段不同而产生不同的变化。 2. 关键业绩指标制定的程序

（1） 集团营运管理部(行政人事部)提出关键业绩指标编制经营计划并组织落实；

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