CMMI访谈提问单

PP 项目计划

你是如何制定项目计划的？那些人员参与了项目计划制定过程？

(1) 估计项目范围。根据公司以往同类型历史项目的常规需、用户需 同行产品得到产品的功能模块。最小功能模块为增、删、改、查的上一级。

项目规模估计。按独立功能（增、删、改操作的上一级）进行代码行数量估算。 定义项目过程。由于本项目需求清晰，在项目初期就能就可以明确所有需求，所以选择的生命周期模型为瀑布模型。本项目为产品研发项目，根据《组织标准软件过程裁剪指南》裁剪去掉了《组织标准软件过程》中项目立项阶段的“招标”和“应标”过程，裁剪结果记录在《项目软件过程定义》。

项目工作量估计。在项目规模估计的基础上，依据组织提供的历史数据（人均生存率）以及业界标准(项目工作量阶段分布比例，开发工具系数、规模系数等)进行项目所需工作量的估计，从而进行进度安排。

确定项目角色和相关干系人。项目经理为完成本项目选择相应的人员，定义每个成员的角色和职责，同时需识别相关干系人，比如客户代表，项目经理，需求人员、开发人员、设计人员等。

制定开发进度计划。制定项目开发计划，明确所有的资源安排和时间安排，并得到项目相关干系人的统一认可。

识别项目风险。

物业：识别了项目的主要风险类别有“政策与行规”、“技术”、“项目团队”、“需求”及“计划”。

计划软硬件资源。计划项目所需的软硬件资源。

物业：计划所需的软硬件资源有“开发PC”、“开发服务器”、“测试服务器”、“打印机”、“开发工具（如 VS2005,VSS2005,SQL Server2005）”及“Office办公系列”

确定项目数据管理计划。项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、管理文档、度量数据等。项目的《配置管理计划》中的“配置项列表”给出了严格纳入配置管理、需版本控制的工作产品，如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等；项目的《项目度量计划》给出了纳入该项目度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发现的问题等。项目的其它数据(如周报、里程碑报告、会议纪要等)也需纳入配置管理之下。

评审项目计划。评审项主要包括“项目软件过程定义”、“工作产品WBS分解”、“项目计划”及“相关子计划”。采用的评审方式为正式评审，评审人员有项目经理、QA、CM、项目组成员等。

(2) 项目经理、需求人员、设计人员、开发人员、测试人员、QA、CM等。

你是如何识别项目范围的？

(1) 根据公司以往历史项目的常规需求，根据用户需求列表，参照同行产品。 (2) 所识别的最小项目范围为增、删、改、查的上一级。

物业：“业主管理”模块的功能为对业主信息的增、删、改、查操作。

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求列表、参考

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这个项目采用的是什么生命周期模型？采用这种模型的依据是什么？

瀑布模型。

需求清晰，在项目初期就可以明确所有的需求。

项目是否对组织标准过程进行了裁剪？怎么做的？举例说明裁剪了哪些内容？裁剪的结果记录在哪里？项目有没有出现裁剪不适用的情况或者跟标准过程不一致的情况？如果有，如何处理？ (1) 是 (2)

(1) 项目计划阶段，项目经理根据《组织生命周期模型描述》选择项目生命周期模型后，

开始定义项目过程。

(2) 项目首先根据项目的特点和《组织标准软件过程裁剪》，选择项目以下属性：需求

明确，需求的稳定性，业务的新颖程度，工作量，工期的紧迫性，技术新颖，性能要求，团队业务技能，团队技术技能，项目经理管理技能。

(3) 根据项目以上属性，在《组织标准软件过程裁剪》中定义每个开发活动和管理活动

的执行属性（执行、简化、省略）、文档化属性（详细、概要、省略，合并）和评审属性（正式、非正式、省略），并确定对应的工作产品。

(3) 项目过程定义结果记录在《项目软件过程定义》中。

物业、进销存：

1．裁剪去掉了项目立项阶段的“招标”和“应标”过程。 2．数据库设计，详细设计等模板根据项目的实际进行了修改。

鸿达：

3．裁剪去掉了项目立项阶段的“招标”、“应标”及“可行性分析”过程。 4．数据库设计，详细设计等模板根据项目的实际进行了修改。

(4) 没有。如果现有的组织标准过程定义不适合本项目而准备采用其它过程，则需要报EPG审批通过后才能采用

基于裁剪的结果，如何体现在项目的整体计划中?项目定义过程给项目带来哪些好处?

（1） “项目计划”和“项目开发计划”在项目过程定义后完成，是根据项目过程定义的

结果来制定的。

（2） 项目定义过程使项目的过程既满足组织级标准过程的要求，又能满足项目组自身的

特点，提高了项目执行过程的效率和有效性。

你是如何估计项目规模、工作量、进度、成本？公司规定了哪几种方法？使用了哪些历史数据？分别记录在什么地方？

(1)

根据所识别的项目范围(产品组件WBS分解)，项目规模按独立功能(产品组件WBS分解中的最小组件)进行代码行估算。

(2) 公司规定的方法有类比法(历史项目数据对比法)、专家法(Pert)、Delphi法。

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A. 项目规模采用专家法进行估算(期望值=（To+4*Tm+Tp）/6)，主要是对代码行 (3)

的规模估算。估算的主要参数有：“代码行”和“可复用或自动生成的代码系数”，“代码行”为相关功能模块的总代码行。最终的代码规模=总代码行*(1-可复用或自动生成的代码系数)，记录在《项目规模估计表》。 管理工作量、机构支撑工作量（配置管理、质量保证）构成。

B. 项目工作量主要由项目工程工作量（计划、需求、设计、开发、测试）、项目C. 项目进度依据项目所估算的工作量结果以及项目所定义的过程确定

使用了历史项目的规模数，历史项目的生产率(300loc/人日)，开发阶段工作量占比 (20%)，需求(计划、设计、测试)阶段工作量占比(20%,8%,20%,32%)、管理类工作量占比(20%)，机构支持工作量占比(QA工作量5%,MA工作量5%) (4) 项目开发工作量=项目规模/人均生产率*开发工具系数*规模系数。

项目工程工作量=项目开发工作量/开发占工程阶段比例。

项目计划(需求、设计、测试)工作量=项目工程工作量*计划(需求、设计、测试)占工程阶段比例。

项目管理(配置管理、质量保证)工作量=项目工程工作量*项目管理(配置管理、质量保证)占项目工程阶段工作量比例

项目成本=研发成本+售后成本

研发成本 = 工作量（人月）*人员月平均成本

人员月平均成本包括人力资源成本、软硬件资源成本、培训成本、管理成本等。 售后服务成本根据研发成本的15%进行估算

(5) 项目规模、工作量、成本记录在《项目估计表》里面，项目进度记录在《项目开发

物业:

项目规模=总代码行*(1-可复用或自动生成的代码系数)=89.4*(1-0.4)=53.64(kloc) 项目开发工作量=项目规模/(人均生存率)*规模系数*开发工具系数=53.64/(0.3)*1.08*0.7=135.17(人日)

项目工程各阶段(计划、需求、设计、开发、测试)所占比分别为(8%,20,%,20%,202%)。 项目管理工作量、配置管理工作量、质量保证工作量所占项目工程工作量比例分别为：20%，5%，5%。

项目工程工作量=项目开发工作量/(开发工作量占比)=135.17/0.2=675.86(人日) 计划工作量=项目工程工作量*计划工作量占比=675.86*0.08=54(人日). 需求、设计、测试工作量估算类同计划工作量估算。

项目管理工作量=项目工程工作量*项目管理工作量占比=675.86*0.2=135.17(人日) 质量保证工作量=配置管理工作量=项目工程工作量*配置管理/质量保证工作量占比=675.86*0.05=33.8(人日)

项目总工作量= 项目工程工作量+项目管理工作量+质保保证工作量+配置管理工作量=675.86+135.17+33.8+33.8=878.6(人日)

组织的人月平均成本为4000元。

研发成本=项目总工作量*人月平均成本=(878.6/22)*4000=15.9万。 项目成本= 研发成本+售后成本=研发成本*(1+15%)=18.28万.

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计划》里面。

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在编制项目进度时主要考虑哪些要素？进度计划中主要包含哪些活动？定义了哪些里程碑？

(1) 工期，工作量,规模,人力资源,其他外界因素的干扰,如客户,如公司其他项目的维护等牵制的精力等

(2) A工程活动;开发全周期:调研获取、立项、需求开发、设计、实现集成、测试、评审、需求变更管理，验收发布；

B项目管理活动:项目立项、计划、跟踪、风险管理、结项； C支持活动：配置、QA活动、度量、重大事件

(3) 项目中定义的里程碑有：需求、设计、编码、测试。

如何识别风险？多长时间校正（跟踪）风险？风险主要从哪识别的？

(1) 根据组织风险库中各类风险的发生几率及风险等级，结合本项目组具体情况，识别风险，归纳得到《项目风险列表》;

(2) 在project中定制了风险跟踪活动,在工期紧凑阶段每周跟踪，在人员活动内容相对稳定阶段每两周跟踪。

(3) 参考公司级风险库，以及整体技术熟悉程度、客户情况、公司日常工作、人员稳定性，个体成员技术水平等方面识别风险

“物业”所识别的主要风险类别有“计划”、“政策与行规”、“需求”、“项目团队”、“技术”。 项目的数据（data）是如何管理的？

项目制定了《数据管理计划》和《配置管理计划》，并按这些计划进行数据管理。 项目产生的工作产品，统称为项目数据，如各种技术文档、管理文档、度量数据等。项目的《配置管理计划》中的“配置项标识”给出严格纳入配置管理、需版本控制的工作产品，如需求文档、设计文档、测试文档、源代码等；项目的《项目度量计划》给出了纳入该项目度量管理的所有数据，如工时、缺陷、评审发现的问题等。项目的其他数据（例如周报、里程碑报告、评审记录等）也需纳入数据管理之下。 数据管理计划制定过程：

(1) 项目经理指定本项目的配置管理员在《配置管理计划》中说明项目的配置项列表，明确

定义需要纳入配置管理的工作产品有哪些。

(2) 项目的其他数据（例周报、里程碑报告、评审记录等），在《数据管理计划》中明确定

义。

项目中的资源怎么估算？项目中有哪些资源请介绍？计算过程是否有记录？你认为项目管理方面的资源是否够用？理由是什么？ 回答要点：

（1）根据项目的规模，基于项目的角色配比确定各级别的技术人员需要多少。软硬件环境资源通常由项目组就绪后，由财务部负责采购或者获取。

（2）项目中有设备及软件资源和人力资源，具体内容每个项目参见《项目计划》的4.6软硬件资源计划章节

（3）人力资源的计算过程可以参见项目的角色职责要求，软硬件资源的依据请参见需求文档。

（4）够用。

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（5）项目管理工作方面所需要的资源公司都有提供，包括：配置管理工具VSS，项目管理方面的规范，模板，指南等；人员都能按计划提供，自己以前一直做项目管理工作

项目组成员的工作环境是如何建立的？公司是否定义了标准的工作环境？请举例说明。 1. 公司职场办公环境设置均按照公司相关要求来进行。组织人员按照所属的部门和分

组，在规定的办公场地开展工作。组织人员办公设备具有统一的标准，即主要包括：办公桌、电脑等，其中办公电脑由公司统一采购，软件也是按照公司要求进行标装。 项目组特定的工作环境在项目计划中定义，具体参见项目计划的“软硬件资源计划” 章节

（2） 公司定义了统一的办公环境，电脑设备和项目用到的工具与系统，记录在《组织标 准工作环境》中

有没有识别项目相关人员？项目的干系人有哪些？都参与那些活动?在计划中记录了哪些相关信息？怎么得到他们的承诺并进行跟踪呢？

（1）有

（2）公司内部的干人：项目经理，QA，CM，项目组成系员，其他提供支持的小组。 公司外部的干系人：客户 （3）在《项目计划》、《项目进度计划》中记录了干系人参与的活动。

（4）干系人要参与项目计划的评审，给出承诺。通过任务跟踪，定期/不定期会议，周报等方式进行跟踪。项目经理发现干系人未按照计划要求参与项目活动，形成项目问题，制定纠正措施，记入《问题风险日志》进行跟踪。

有没有制定培训计划？如何制定培训计划？在哪里有体现？有那些内容？项目中，你是否跟踪会跟踪培训的实施情况，如何跟踪？项目经理接受过哪些项目管理方面的培训？ 回答要点： （1）有

（2）在项目的人力资源计划中识别了项目所需人力的技能情况，根据现有人力技能情况与需要的差距，制定培训计划，培训的主要内容有：配置管理工具(VSS)操作规范培训、项目开发过程培训、需求业务逻辑培训、编码规范培训。 （3）项目有单独的《培训计划》

（4）内容包括：培训内容、培训对象、培训教师 、培训时间、培训课时、培训地点、简述培训要求

（5）PM定期跟踪培训的实施情况，并在《培训计划》中记录已实施的培训情况，包括：培训课程状态，实际参加人员实际培训课时，考试合格人员

（6）有，参加了EPG组织的CMMI3培训中的项目管理相关的培训。

如何制定项目进度（WBS）计划？项目的计划是否有关键路径？关键路径是如何识别的？QA、CM的工作计划是否集成到项目的日程计划？如何保证WBS与QA计划、CM计划的一致性？ （1）

1. 项目经理依据《组织标准软件过程裁剪》和《项目进度计划模板》对项目的技术活 动、管理活动、支持活动进行工作拆分。

2. 配置管理员、PPQA需协助项目经理进行各自活动的工作拆分。

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