CMMI-3级评估-访谈提问单+答案 下载本文

CMMI访谈提问单

3. 拆分活动的结果作为《项目计划》的一部分,记录在《项目开发计划》中。

4. 拆分后的WBS应随着项目的发展逐步细化,指导项目组做更细一步的工作量估计 和进度安排。 (2)有

(3)通过识别项目各个活动的前置条件(依赖关系)和活动的浮动时间(浮动时间为0的 活动为关键路径上的活动)获取关键路径。 (4)QA、CM的工作计划都是单独的

(5)项目计划和WBS先出,这些子计划是根据项目计划和WBS制定的

这些计划完成后,经过了项目成员和相关干系人的评审,保证了内容的一致性。

风险管理计划,培训计划,QA计划和CM计划是单独的还是集成的?如何确保项目各方面的计划的一致性?

(1) 风险管理计划,培训计划,QA计划和CM计划都是单独的 (2)

? “项目计划”和“项目估计表”先出,这些子计划是根据“项目计划”和“项目估

计”制定的

? 这些计划完成后,经过了项目成员和相关干系人的评审,保证了内容的一致性。

项目计划评审有那些人介入?如何跟踪维护评审记录?

(1) 项目计划评审时有高层、EPG成员,全体项目组成员,因为需要全体项目组成员的签字承诺

(2) 通过项目会议纪要记录中会议议程,评审相关的工作产品进配置库,EPG定期对QA成员的工作进行审计,QA定期对不符合问题进行跟踪

项目计划需要调整的条件是什么?需要调整项目进度或估算吗?如需要,如何管理这些调整?

(1) 当阶段估算与项目计划甘特图中工期相差20%时,需要调整,当需求变更后有可能需要调整。

(2) 没有,各阶段项目估算与计划估算基本相符,需求变更利用富裕时间和加班来完成 (3) 计划变更:变更申请、审批、执行(修改项目计划,产生新的版本进配置库,修改甘特图)、通知项目组成员

中高层经理参与过项目计划的什么工作?如何参与的? (1) 下发项目任务书 (2) 参加项目启动会议

(3) 项目计划内容与项目经理沟通 (4) 批准项目计划

组织级最好的例子是否有使用?在哪里可以看到这些最好的例子?参考了哪些?请举例说明。项目在什么时机向组织提交经验数据以及最佳实践?在你的项目中都提交了哪些最佳实践、经验教训或改进建议?能否将提交的过程介绍一下? (1) 有, (2) 在组织资产库中可以找到历史项目的最佳实践。 (3) 参考了里面的文档的设计思路、接口定义、格式等内容

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(4) 项目结项时QA协助项目经理整理过程财富,将优秀过程或文档,推荐给EPG (5) 参见项目大事记的改进建议和经验教训

(6) 物业经验与教训:在编码阶段,收费功能开发造成了工作进度延迟;计划中人力 资源利用不充分,在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲

项目结项总结会议是如何召开的?有哪些人参与?能否介绍一下总结会上得到了哪些经验与教训? (3) 结项会议前,收集项目数据,检查项目工作完成情况,收集项目成员经验总结,编

写《项目结项申请单》和《项目总结报告》,确定会议参与人及会议议题,召开会议,形成并发出会议纪要。

(4) 参与人员:项目经理,QA,CM,项目组成员,其他相关人员

(5) 物业经验与教训:在编码阶段,收费功能开发造成了工作进度延迟;计划中人力

资源利用不充分,在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲

PMC 项目监控

项目如何跟踪规模、工作量、进度?(通过哪些方式、在何处记录跟踪结果?偏差多大时需要采取措施?组织级是如何定义的)出现偏差的时候如何处理?

(1)每个里程碑对规模、工作量、进度进行跟踪和分析,记录在《项目度量分析报告》中 (2)项目定义了度量目标和阈值:

项目度量目标: 目标 工作量偏差 进度偏差 需求稳定性 成本偏差 bug关闭率 阈值 20% 20% 10% 5% 90% 当超出阈值时,PM必须分析原因并采取措施。

[DEV]在项目组中,我们开发人员如何获知每阶段、每月、每周、每天该做啥?项目经理拿什么来指导项目的工作、进度?如何给你分配任务?日程计划、日报中细分到什么粒度?[如提到日程计划、日报]如何跟踪?采用什么方式反馈给PM?(日报、周例会)

开发人员通过PM派发的项目任务单获得每天需要完成的工作。 PM拿已经批准的项目计划指导项目工作。

项目活动拆分的最大粒度为:最长两周完成的工作活动。 跟踪方式:在个人周报中反馈任务完成情况。

中高层经理参与过项目计划的什么工作?如何参与的?

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(1) (2) (3) (4)

下发项目任务书 参加项目启动会议

项目计划内容与项目经理沟通 批准项目计划

到目前为止,项目有召开过里程碑评审会议吗?会上有那些人参加?主要讨论那些内容?形成了哪些记录?对风险和问题如何跟进和处理?QA在里程碑会议上一般做些什么事?

(1)有

(2)项目经理、QA、CM、项目组成员

(3)里程碑评审内容是:项目经理总结前一阶段项目任务完成情况,分析度量数据,分析问题,总结经验教训,并计划下一阶段任务。 (4)里程碑状态报告,里程碑会议纪要 (5)

(6) 项目会议上,负责减缓风险的成员报告减缓活动和风险本身,项目经理对该风险进行跟

踪审查。 (7) 项目组对各项目风险进行再评估,根据评估结果更新各项风险的发生可能性和影响度,

必要时更新减缓措施和减缓活动。 (8) 如果某项目风险已消除,则其状态修改为“关闭”。

(9) 如果风险已发生,则该风险转化为问题,其状态修改为“问题”,项目经理将其转到《项

目问题及纠正措施》,并按问题管理过程进行管理。

(6)QA在会议上要保证里程碑会议过程符合规范要求,总结上阶段QA工作,讲解下阶段过程注意点。

项目的进度、质量、规模等,在哪些方面出现过偏差?针对偏差采取了何种措施?

参看项目状态报告

项目计划稍微落后,采取加班的措施;缺陷较多时,则在测试方面加强

描述下你在项目关闭过程中做了哪些活动?在项目管理方面,你们总结了哪些经验教训?向组织级提交了哪些最佳实践?

【DEV\\TEST在项目关闭中,参与了哪些活动?PM是否向你收集相关的总结、教训?有哪些产物?(是否记录下来)总结报告中的测试总结有哪些要素?简述下】 回答要点: (1)

项目结项活动的入口准则:

(6) 实施代表在《项目移交通知书》签字确认。 关闭活动要求:

(7) 项目经理对项目进行总结,汇总项目数据,完成《项目度量分析报告》,并提交给QA

和EPG。

(8) QA协助项目经理整理过程财富,将优秀过程或文档,推荐给EPG。

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(9) 项目经理组织填写《项目贡献清单》,完整体现客户生产环境中所使用的软件的版本情

况,其软件主要包括:操作系统、数据库、中间件等及应用软件产品验收后的版本号。 (10) 项目经理填写《项目移交通知书》,体现项目中的各功能模块主要负责人和维护人员。 (2)物业经验与教训:在编码阶段,收费功能开发造成了工作进度延迟;计划中人力资源利用不充分,在项目进度延迟的时候有些项目组成员工作空闲

(3)参考项目总结报告说明项目的经验教训

(4)项目成员参加了项目经验总结,项目结项会议。 (5)PM收集了项目成员的经验总结和教训 (6)在《项目总结报告》中统一记录

(7)总结报告中,主要对缺陷分布和缺陷引入情况进行了分析。

公司提供了哪些资源进行项目管理方面的工作?你认为这些资源是否够用? 回答要点:

够用,项目管理工作方面所需要的资源公司都有提供,包括:配置管理工具VSS,项目管理方面的规范,模板,指南等

一般什么情况下你会向高层报告?报告那些内容?对报告的内容中高层是否有反馈? 回答要点:

(1)每周项目周报和里程碑状态报告 (2)项目周报内容:

项目进度信息,本周工作完成情况,下周工作安排,风险和问题,其他问题情况说明 里程碑报告内容:本里程碑时,项目规模、工作量、进度、需求、质量、PPQA、CM、问题、风险方面的状态、度量分析的结果及措施,项目的改进建议,最佳实践,经验与教训。 (3)有。在里程碑评审会议上,中高层参加,并对里程碑评审结果给出意见。

对项目中的干系人(如客户、中高层、其他项目组等)是如何管理的?如何获得干系人的承诺? (1)

(5) 项目计划阶段,识别了项目组成员名单,投入时间及职责,制定了干系人的沟通计

划。

(6) 干系人要参与项目计划的评审,给出承诺。

(7) 项目开发计划中有给定干系人相关任务的进度安排。

(8) 通过任务跟踪,定期/不定期会议,周报等方式进行跟踪。项目经理发现干系人未

按照计划要求参与项目活动,形成项目问题,制定纠正措施,记入《问题报告及纠正措施》进行跟踪。

(2)通过计划的评审获得干系人的承诺

重要干系人参与了项目哪些活动?这些活动记录在什么地方?有没有与计划不一致或者出现问题的情况?如果有,是怎么处理的? 回答要点:

(1) 重要干系人参与的活动记录在《项目开发计划》中,具体内容参见该文档。

(2) 项目经理发现干系人未按照计划要求参与项目活动,应及时形成项目问题,制定纠

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正措施,计入《问题报告及纠正措施》进行跟踪。

RD 需求开发

你们是如何获取客户需求的?RD1.1,RD1.2

立项完成之后,我们会制定需求开发计划

需求开发计划会安排具体的时间点做需求调研,用户需求规格书的编写时间,产品需求规格说明书的编写时间

然后依照计划开展需求调研,调研要准备调查表,和问题表,记录,进度安排 需求调研之后,整理数据得出客户原始需求, 根据客户原始需求分析做用户需求规格说明书,对用户需求规格说明书做评审,准备通知单,检查单,之后总结出问题单,开始会议,做会议记录,得出结论,如果通过则发给客户做确认!如果不通过则要求复审。

客户确认之后发回,开始做产品需求规格说明书,通过中高层的审批通过之后可以做设计和测试用例编写!

你们需求调研开展之前是否有计划? GP 2.5

有,需求开发计划,计划了进度和调研的时间

如何将客户需求转化为产品需求?(需求分类,分配产品组件需求,确定接口需求)RD2.1,RD2.2,RD2.3

首先对需求分类,分为功能性需求和非功能性需求,对功能性需求做产品组件分解,用UML建模建立组件包和产品架构!

在模块和组件之间的接口做定义,确定内部接口,外部接口,硬件接口,软件接口 然后对非功能性需求做定义和分析:确定了界面,性能,安全性,质量,响应时间,并发处理等等。

说出具体的接口和非功能性需求,举个例子即可

你们是否定义了非功能性需求,如何体现?RD3.1

主要的非功能性需求有--要求自己根据自己的理解,概括大概内容就可以:软件、硬件环境需求

性能需求,用户界面需求,质量需求,响应时间需求,并发处理需求 举例:用户并发处理,客户要求可以同时有100个人以上能够同时操作和同时处理要求的事情!而且要求响应的时间不能操作2s钟。 在哪里定义了功能性需求?RD3.2

在产品需求规格说明书和用户需求规格说明书中都有体现! 1. 在客户需求说明书中描述功能的内容

2. 在产品需求说明书中定义详细的功能需求 如何确保需求之间的一致性和完整性?RD3.4

1. 通过评审及确认,需求跟踪矩阵

2. 在评审记录的缺陷表中记录,通过每周的例会及QA跟踪缺陷的解决情况 3. 项目组成员参与需求的内部评审,客户参与需求的确认

是否识别了与需求相关的风险?在哪跟踪这些风险直至风险关闭?RD3.5

1. 需求风险:变更、不稳定、扩散等

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