CMMI访谈提问单
2. 在风险跟踪列表中进行跟踪
你们是如何跟客户来进行确认得到你们最终的产品是客户需要的？RD3.6
我们合同项目主要采用的是现场观摩和历史样品模拟和同行产品类比的方案来控制和确认我们的最终产品是客户需要的！具体阐述你们具体的项目是用的那种，然后具体说说是如何细化处理的！
举例：采用现场观摩，我们鸿达项目组是双方的技术处理骨干会在一起对我们的公司的历史产品做演示和说明，然后结合鸿达门锁商家的指纹门锁特点在具体的模块和具体的点做讨论分析以及记录，最后形成初步的需求，然后双方确认之后，开始做用户需求和产品需求以及设计，编码测试。
产品研发项目则是：通过客户服部和技术部对用户需求规格说明书的评审做确认之后的根据客户的市场经验和历史产品的类比以及同行产品的类比得出目前的需求是可行的，而且是满足的，技术组对需求说明书做分析，确认需求说明书是可用性和可维护行！
REQM 需求管理
1有没有发生过需求变更，举具体例子来说。（谁提的变更，谁接受的，谁做的分析，谁审批的） 有，我们项目组有两次的比较大的需求变更，是有需求开发人员以及项目经理本人提出 ，后来提交给中高层和CCB以及QA都要求做审批！ 酒店指纹管理系统：我们的需求变更会有两次，第一次是在需求开发的过程中，在用户需求说明书出来之后，就出现了需求理解和客户需求变更，当时，我们提交给了鸿达商我们的用户需求说明书之后，他们提出，要求添加和修改对客人入住的流程，对预定时候的指纹是不需要的做了说明和解释，然后对同住客人也进行了修正！最后由我和需求人员对其做变更流程处理，提出变更，然后结合变更的内容做了初步的分析和整理，最后提交给中高层和QA进行审批和审计，最后修改用户需求说明书，然后更新了受控库中的用户需求说明书，重新做评审，最后通过，提交给客户确认，最终通过了客户确认签字，发回！
进销存： 物业：
你如何做需求变更的分析？谁会参与需求变更分析？REQM1.3
1. 分析，是不是由需求引起的变更 2. 分析变更影响的范围、大小、成本等
3. 受需求变更影响的项目组成员须参与，大的变更高层、客户需要参与 项目经理和需求人员都会参与分析，在变更申请的时候，项目经理和需求人员对此次的变更做了变更的范围的影响，例如在车场管理模块的添加的过程中，这个模块是独立的，不会影响其他模块，而且整个添加的功能不大，对于添加的工作量不会大多，而且成本设计不会太多，就最终确定这次的变更为小变更，就用了一班的加班的形式来处理这个变更！ 在整个项目的生命周期过程中，如何建立、跟踪、维护需求的双向跟踪矩阵？REQM1.4
在项目的各个里程碑阶段，维护需求跟踪矩阵，包括需求、设计、编码、测试等，主要从横向跟踪一致性和状态，纵向跟踪完成情况
我们有需求追溯表，在需求，设计，编码，测试的时候实时的过程中，对需求的变化和个数和跟踪！
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需求跟踪矩阵如何维护（在各个阶段）？需求跟踪矩阵在什么时候会用到？ 在需求阶段，我们开发和分析出用户需求说明书之后对把客户需求提取出来记录在需求跟踪表中，然后在对应用户需求的章节做填写，然后在开发和得出产品需求规格说明书的时候，也要对需求做章节的追溯和不要遗落需求！而且在需求变更之后，也要对变更的需求做记录和跟踪，并分析其影响和记录！
在设计阶段，针对已经填好的需求跟踪列表做更新，在概要设计和详细设计出来之后都要对需求做比较，查看是否有遗漏的需求，或者新加了哪些需求，变更哪些需求，都要记录和实时跟踪其影响和效果！
在编码阶段，在做单元测试的时候，就是要对其集成的模块做最基础的需求的测试和分析，查看是否满足了需求跟踪表中的需求，是否有变动需求和更改需求，如果发现了更改和变动以及遗漏就要马上告之且修改！
当然在测试阶段也要重新对整体集成之后的测试版做全部需求的覆盖测试和全部的需求功能的实现完整性测试！查看是否满足和变动了需求，是否有遗漏的需求，是否有对需求理解不到位的需求，是否有新增不需要的需求！
什么是双向跟踪，如何实现？ 在跟踪表中，先对各个需求做统计，然后在各个阶段做需求维护，对需求的实现，需求的测试，需求的交换和验收都有追溯，到原始和用户需求说明书中的需求！
需求变更是否影响到项目的工期或工作量，如何处理？REQM1.5
如果是小的变更，一般通过加班来解决问题 如果是大的变更，会重新调整工期和工作量
按项目实际举例（使用加班完成，变更记录在Project的Mpp中）
在物业管理系统中，我们的需求变更出现了两次，变更的主要内容有：对于车场管理系统模块的添加以及对于以前功能的小的变动，在处理车场管理模块的添加的时候，首先要求填写了变更申请表，申请表对车场模块的添加由于是整个单独的模块，而且系统架构本身也是三层得经典架构，影响不是很大，在进度影响方面虽然是添加了工作量，但是整体的影响不会太大，并且整体范围没有什么影响，最后确定这次变更为小变更，决定要求使用加班来处理，在需求阶段的projiect中有体现！
MA 度量与分析
(1) 你是如何在业务需求的基础上定义项目度量目标以及基本和派生的度量项？度量内容保存在什么地方？MA SP1.1,SP1.2
(11) 根据公司的质量目标定义，依据客户对产品的质量要求定义项目度量目标 (12) 工期，工作量，缺陷，需求稳定性等。 (13) 保存在度量分析报告中。 (2) 组织定义了哪些收集和保存数据的规程？MA SP1.3
(1) 详见度量定义说明
(2) 工作量每周从周报中收集并记录到度量分析报告
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(3) 工期每阶段记录到度量分析报告中
(4) 缺陷没阶段从评审报告和缺陷管理工具中收集并记录到度量分析报告中
(3) 简单描述一下度量分析方法，在哪记录？MA SP1.4
(1) 工作量分布使用饼图
(2) 工作量偏差使用线图，控制图 (3) 工期使用线柱图，控制图 (4) 缺陷分析使用控制图
(4) 项目过程中统计哪些方面的数据？MA SP2.1
(1) 需求（变更数、变更比例、实现率） (2) 项目（规模、进度、工作量） (3) 风险（识别、转化、总数）
(4) 质量保证（不符合项、延迟时间、解决问题工作量）
(5) 验证和确认（评审工作量、评审效率、测试工作量、测试效率、测试返工工作量） (6) 技术解决和产品集成代码行(计划的产品组件代码行、已执行的产品组件代码行) (7) 配置管理（配置项变更的数量、配置审核次数）
(5) 如何分析度量数据，并对分析结果采取什么样的措施？度量对你的项目有何帮助? MA SP2.2
(1) 使用饼图来看工作量的分布
使用线柱图来分析偏差情况 使用控制图来控制偏差的范围
(2) 可以很直观的了解到项目的状态，并向各级人员说明项目状态
(6) 你是如何存储收集的数据的？度量数据会与谁交流？如何交流？MA SP2.3
(1) 主要通过度量分析报告存储在配置库中
(2) 在周例会中与项目组成员交流度量结果，决定需要采取的措施 (3) 在阶段里程碑会议上与高层交流度量结果，交流需要采取的行动
(7) 如何与项目组成员及高层汇报数据？MA SP2.4
(1) 项目组内部主要通过配置管理工具将度量结果提交到配置库，所有项目组成员可以 访问
(2) 高层主要通过发布里程碑报告
结合度量计划说一下数据是如何收集和分析的？谁负责对数据有效性的检查和验证？检查和验证的标准是什么？ 回答要点： （1）进度：
数据分析流程 数据报告频率 责任人 每个里程碑完成后 由项目经理或QA对数据进行分析并形成报告 第 13 页/共 35 页
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分析阶段或活动 数据源 分析工具 检查、报告和使用者 每个里程碑结束后 里程碑报告 图表分析法或曲线分析法 项目经理和QA对数据进行审核和检查 里程碑评审会 项目经理，QA，CM，项目组成员，其他相关人员 （2）QA对数据有效性进行检查。
QA定期进行度量审计
a) PPQA人员遵从《项目度量计划》，定期审计度量分析工作。 b) 审计的内容包括度量分析的完整性和正确性，度量数据的准确性，度量值与度量目
标、信息需要之间的一致性，以及度量分析活动是否按计划和规范进行。 发布审计结果
PPQA在完成日常数据审计后向项目组相关人员发布审计的结果。 （3）检查和验证的标准是《审计报告》中的审计要点、《项目度量计划》
分析的结果记录在哪个文档？你关注项目的哪些度量数据？ 数据结果在项目中起到了什么用处？根据分析结果采取了哪些行动？分析结果通过什么方式报告给哪些人？ 回答要点：
（1）分析结果记录在《里程碑报告》中。 （2）有关项目度量目标方面的数据：
项目度量目标： 目标 工作量偏差 进度偏差 需求稳定性 成本偏差 bug关闭率 阈值 20% 20% 10% 5% 90%
（3）数据结果能量化，客观的反映项目的真实状态，使PM能及时了解项目状态，采取纠正措施。
（4）分析结果在里程碑会议上由PM向与会人员讲解，会后PM邮件发送给QA，CM，项目组成员，其他相关人员
RSKM 风险管理
有哪些风险来源和类别定义？从哪获取这些定义？RSKM SP1.1
来源：不确定的需求，不可行的设计，未掌握的技术，客户自身问题，上级领导的过分干涉
类别：公司组织风险，客户关系风险，项目管理风险
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从组织风险库/风险管理策略中获取
评价和分析风险的参数有哪些？有没有相关指南？RSK SPM1.2
可能性、影响值、风险值、优先级
在风险管理策略中有对于可能性和影响值的参数值的定义与取值说明，根据风险可能性和影响，查风险赋值矩阵确定风险值，最后根据风险值确定风险的优先级
在确定风险策略时，主要考虑哪些风险参数？主要有哪些风险策略？RSKM SP1.3
风险出现的可能性、严重等级，以及风险值，根据风险值确定风险策略 接受、规避、缓解等策略（如风险值为多少时必须有规避措施）
简要描述下你是如何在项目计划中识别并分析风险的？并说明下你们项目的一些风险RSKM SP2.1,SP2.2,SP3.1,PP SP2.2
我们在组织级的《风险管理策略》中对以前的项目中发生的一些风险来源和类别进行分析裁剪，得到本项目的项目风险来源和类别，放入《风险管理计划》中，由此对项目中可能出现的风险项进行识别，并对风险的可能值和影响值进行估计，根据《风险管理策略》中以前对风险项采取的措施进行参考得出本项目的风险响应计划，填入《风险管理表》中。 物业管理系统 项目本项目开发过程中会有核心人团队 员辞职、调动
0.5 0.9 0.6 高 延长离职日期，要求所有任务交接 给其他人员后再行离职 缓解 项目进行中对识别出来的风险项是如何进行追踪的?RSKM SP3.2,PMC SP1.3
根据在风险管理计划中识别出来的各个阶段风险项，在项目的每个阶段根据风险的优先级对该阶段的风险进行追踪，在项目周报中体现风险情况，在里程碑报告中对本阶段的风险追踪情况进行汇报。QA也会对风险追踪情况进行检查。 物业管理系统 项目团队 王本项目开发过程中会有核心人员辞职、荣 编调动 码 缓解 要求所有任务交接给其他 人员后再行离职 此风险虽然通过交接缓解，但是对项目影响仍然较大 PI 产品集成
你的项目是否识别了集成项？是如何选择最合适的集成顺序？PI SP1.1
物业管理系统 产品集成项目 业主管理 内容描述 业主管理中的添加业主信息、修改业主信息、删除业主信息、查询业主信息以及打印业主信息 第 15 页/共 35 页