和带薪假期。其它待遇包括视力保健、牙齿保健、内部采购折扣，甚至还可以享受本公司的免费法律服务。
随着经济发展和人们生活水平的提高，福利待遇提高得太快，以至快得在某些公司，福利费用几乎占了公司补偿给员工所有费用的一半，因此“额外的”这个词已经不合适了。为了使福利项目更适合各个员工的需要，而且更合算，许多公司已经试行了新计划。自选福利，进行实验项目之一，就是个灵活的安排，按照该安排，每位员工分配到一定的费用用于他/她选择的福利。
第十五章 激励和领导权
对于任何一家公司，最宝贵的财富莫过于卓越的领导人并在其带领下的一批全力支持企业的、安心在企业发展的、充满激情的员工。这一章将要讨论的是激励员工的理论和方法，以及不同风格的领导类型。 古典理论
弗雷德里克·泰勒1911年的著作《科学管理原理》最先提出，该著作后来被奉为古典理论。这个学说认为，只有钱才能激励工人劳动，他们的生产力和他们的报酬有直接的联系。换言之，他们得到的收入越多，他们就生产得就越多。
因为那时按件付酬是手工劳动的主要形式，为了使他的理论更有具说服力，泰勒给计件工人设定了差别工资制。如果工人做工超过规定的配额，那么所有的他做的活，无论配额内外，雇主都会多付给他一些工资。
为了使理论更为适用，泰勒还主张使用时间——动作分析的方法，这很快就成为实业界的时尚。为了找出完成工作最有效的途径，该研究使用工业工程技术仔细分析一项工作。工作尽可能地被细分，这样无论学习、完成、重复做这项工作都很容易。
古典理论和科学管理原理在手工劳动者中取得了巨大成功。依据泰勒的理论，亨利·福特在制造汽车时比其他制造商的生产速度都快得多，成本也低得多，员工的工资是其他汽车制造工人还多两倍。但是，随着社会的进步，理论研究也增加了，泰勒的理论很快就暴露出弱点，尤其是他忽略了人际关系中的其他重要因素。 霍桑研究
人们普遍认为，第一项揭示人际关系的研究是于1924至1932年间在西部电气公司的霍桑工厂完成的，因此称之为做霍桑研究。通过研究发现金钱并不是决定工人能生产多少的唯一因素。比如，光有钱并不能比团体的规范和标准的作用，让工人生产得更多，因为他们觉得这样做引起同伴的不满。霍桑研究揭示出非正式组织的重要性。
更重要的是，研究发现如果人们觉得得到管理人员的特别关注，就会更加努力工作，生产更多产品。这种效果后来被称作霍桑效应。
马斯洛的人类需求层次理论
亚伯拉罕·马斯洛是第一个系统指出人类需求的研究员，他把这些需求排列金字塔型。他发明的需求层次理论，如图15.1所示共有五个层次。 图15.1 马斯洛需求层次理论
最底层的是生理需要，包括对食物、饮水、住处、衣服、性和空气的需要。这些需要不能直接在工作中得到满足。然而，他们可以间接通过工人在工作中赚得的工资来满足。 上一个层次是安全需要。人们渴望免受身体伤害（如在交通事故中受伤）和经济损失（如失去工作）。企业可以为其员工提供医疗保险、失业保险和养老金计划，来满足这些需求。 再往上是社会需要层次。人们需要伙伴和友谊。这样的需求可以在工作中得到满足，雇员们喜欢彼此的陪伴，互相交朋友。
以上讨论的需求也叫缺失性需求。因为，人要想健康，有安全感，过正常的生活，这些需要必须得到满足。另外两个层次的需求是成长需求，这一需求反映人们渴望受到尊重，需要成长并开发自己的潜力。
尊重的需要包括对地位的需求、认同感以及自我尊重。工作出色受到嘉奖，得到晋升，甚至同事对其能力的非正式承认，都可以满足人们的这种需求，并从中受到鼓舞。 根据马斯洛理论，所有这些需求都被满足后，自我实现的需要便凸现出来。这是对“我可能成为的最优秀的人”的需求。试图满足这一需求的人们将寻找从未尝试过的、有挑战性的工作，这样他们的潜力就可以得到充分发挥。
尽管人们对马斯洛对人类需要的分类和排序的正确性还存有质疑，他的需求层次理论已经被认为是有关人类需求的最全面的理论，并被管理者广泛使用来激励员工。 赫茨伯格的双因素理论
霍桑的研究和马斯洛的理论已为日后的工作满意度和员工激励理论奠定了基础。1950年，弗雷德里克·赫茨伯格和他的助手提出双因素理论。根据此理论，有两种因素影响工作的满意度和员工激励。其一是卫生因素，像金钱、安全、工作条件和监督。被称为卫生因素，是因为它们和生理卫生相似。每天洗一次澡，可以防止身体有异味。但是一天洗澡两次或更多次，也不会让人更健康。缺少保健因素会影响员工的动机，存在保健因素可避免员工的不满。但是，这些因素的增加不一定让员工更努力地工作。
第二个是激励因素，包括责任、认同、成就、晋升和挑战。根据赫茨伯格的理论，如果缺少保健因素，这些因素不会起作用。但一旦员工对卫生因素感到满意，只有激励因素才能鼓励他们努力工作，多生产更多的产品。这一发现和马斯洛的需求层次理论非常吻合。 麦格雷戈的X理论和Y理论
尽管雇员激励理论已经取得进步，六十年代的管理者对于“究竟什么是激励下属的因素”上有很多意见分歧。道格拉斯·麦格雷戈，与马斯洛同一时期的心理学家，将这些观点分成两类，标为X理论和Y理论。
根据麦格雷戈，以X理论为指导的管理者认为人生来就是懒惰的，不负责任的；管理者应该依靠紧密控制、施压、甚至威胁，督促职员工作。另一方面，以Y理论为指导的管理者认为工作如同休息和游戏一样自然，大多情况下人们承担责任，甚至主动负起责任。他们还认为许多人具有解决组织问题的丰富的想象力和创造力。
如今,越来越多的经理意识到虽然有很多人懒散不负责任,但是大部分雇员对信奉y理论的经理更合作。 弗农的期望理论
心理学家维克多弗农的期望理论认为，激励不仅取决于一个人有多么迫切的想得到某物，也取决于他/她对得到该事物的概率的看法。
假设简，一个部门的副经理得知她公司要物色人选接替一个级别高于自己两级的即将退休的部门经理。尽管她想得到这个职位她也不会去申请因为他觉得不管自己多么努力她也不会被选中。随后，她又发现有个空缺仅比自己高一级而且自己可以胜任，但是她还是没有申请因为这份工作在另外一个城市而且她不想搬家。仅有她觉得新的工作是自己想要的并且可以企及的才会有动力去申请。
期望理论解释了为什么在薪水仅仅取决于资历或者潜在的对努力工作的报酬对他们没有吸引力的情况下员工不尽最大努力工作。
激励雇员的战略
以上理论，在理解什么因素给职员以工作上的满足和什么因素会激励职员的方面上，做出了巨大贡献。更重要的是，这些理论引导研究者和管理者致力于工作战略的设置安排，以使工作变得更有意思、更有价值，使工作环境更有积极性。以下是最常见的一些战略： 奖赏与惩罚
此战略基于斯金纳提出的“行为修正”的概念。根据斯金纳理论，受到奖励的行为会不断反复去做而受到惩罚的做法会终止。因此，管理者通过系统的奖赏和惩罚，修正雇员的行为，让他们做出更好的业绩。比如说，给超额完成任务的员工奖金会让他们继续努力。停发工资使经常迟到的员工减少迟到的次数。
普遍认同，奖赏对于雇员的长期表现来说比惩罚会更有效。因为奖赏强调的是行为积极的一面，而惩罚则会引起气愤、不满和报复。管理者使用惩罚的时候都很谨慎，原因正在于此。
但是，若要雇员工作得力，奖赏必须正是他们想要的东西。而且，员工们必须相信如果努力就可以做得更好，而且确信如果真的做得好，就会得到嘉奖。 目标管理
目标管理（MBO）是协助管理者制定和执行计划的项目。但是许多管理者也认为目标管理也可以帮助他们改善人际关系,因为它允许员工参与自己目标的制定和监控目标的进程。因此，他们相信这种管理机制会使员工倍受鼓舞，更自觉地工作。
在目标管理项目的起始阶段，每个员工有一个阶段性目标（3个，6个或12个月）。该目标由经理和职员共同制定、认可。在完成目标的过程中，定期考察员工的业绩，以确定他/她完成目标的进展情况。这一阶段结束时，员工得到奖励，此奖励和其取得的成绩紧密相关。
目标管理可以改善人际关系，因为员工不仅了解自己的目标，而且更多地了解公司的总体目标。他们会觉得自己是公司的重要组成部分，如果他们能完成自己的任务，能够帮助公司达成目标。业绩考察和奖赏也有助于人际关系，因为它们满足不仅满足雇员的基本需要（如涨工资，奖金或其他有形的奖励），而且也满足了较高层次的需求（如认同感，成长或自我实现）。 参与式管理
六十年代，中国辽宁鞍山钢铁公司的员工经常参与管理，因为他们被看作是公司的主人。这种参与式管理使员工士气更高涨，管理更出色。类似的的做法被日本公司广泛应用，并取得巨大成功。八十年代起越来越多的美国公司也开始采用性质类似的管理项目。
管理各层都可以引进员工参与，但是最常见的还是在基层管理和中级部门。比如，何时休息喝咖啡、怎样完成工作之类的问题，给员工发言权让他们决定。逐渐盛行的一种方法是质量管理小组。正如此名，质量管理小组是用来确保产品质量的。实际上是一群员工定期碰面，解决工作领域内的有关产品质量的问题。
因为个性差异，雇员们想参与管理的程度也有很大不同。因此，管理者应该让职员决定其参与管理的程度。
工作上更多地满足并激励员工
至少在二十世纪上半叶，美国的管理者认为，如果工作越简单、分工越细，完成的效率就越高。这一思想激发了装配流水线的发明和广泛应用。但后来发现，这样设计的工作容易让人产生厌倦，降低了工人生产率，而非提高。因此，人们开始致力于解决这个问题，发明了各种各样的方法使工作更令人满意、更令人有激情。最受欢迎的是轮换工作岗位，扩大工作责任，丰富工作内容，重组工作安排。
１、轮换工作岗位 这个方法让员工从一个岗位流动向另一个岗位，避免让他们长期从事一项简单的，专项的工作引起的问题。但是，岗位轮换的效果不可过高估计，因为他们早晚会对所有可能轮换的工作感到厌倦。这种方法，对那些想对整个组织中各种工作间的关系有系统了解的人，会更有效。
２、扩大工作责任 给工作加的任务越多，该工作就越令人满足。比如，如果让一个技工负责所有维修汽车的电子和机械系统，他会比只负责一个系统的时候更感到满足。 ３、丰富工作内容 在很大程度上，丰富工作内容是前两者的结合。根据赫茨 伯格的双因素理论，这个方法更注重增加工作的激励因素（如责任、认同感和个人发展），而不是卫生因素（如工资和工作环境）。因此，许多丰富工作内容的项目尝试给员工更多责任、更多挑战和对其业绩更多的反馈。正因为这个原因，岗位轮换也包括在其中。让雇员在不同的职位轮换，帮助他们学习新技能，更快地发展。
４、重组工作 在某些方面，工作重组和扩大工作责任相似。但是这一方式认识到不同员工想从工作得到的东西是不同的，因而更重视员工是否适合自己的工作岗位。工作重组方案运用的方法有合并工作（和丰富工作内容相似）、创建自然工作组，如质量组，让员工觉得自己很重要并建立顾客关系以提供更多对雇员工作的反馈信息。 修改工作安排
为了激励员工，在工作安排上给予他们更多灵活性的项目的做法近几十年也很流行。最常见的是弹性工作时间，远程办公和工作共享。
１、弹性工作时间 这个方法允许员工自己选择工作时间，只要累计起来等于从前的每周四十个工时。使用这个方法的公司通常制定核心时间（如上午十点至下午两点），这一期