标，为企业制定远景目标提供了方向性的指导。在战略方面，首先确立了公司的总体战略: 全球最大的中文语音及语言技术提供商。并且对与今后五年公司每年应该达到的营业额、利润率、净利润率以及净资产回报率都做出了明确的要求。
战略地图描述了一个组织战略的逻辑性，清晰的显示了创造价值的关键内部流程和支持关键流程所需的无形资产是如何与财务以及客户层面的战略与目标有机的结合在一起的。
战略地图的提出就是希望解决科大讯飞公司的发展战略的落实问题，从而使战略地图发展成一个良好的战略执行工具，让公司战略化为具体的指标与行动，并且落实到组织中的每个人身上。
4.2.2 绩效指标体系的构建
（1）绩效指标分类 对于绩效指标类别，在实践过程中各企业使用也有各自的不同。在对科大讯飞公司的战略性绩效管理体系设计中，结合IT行业的特点，针对该公司现状，我们使用以下四类指标，分别尝试定义如下:
关键绩效指标（简称KPI）：指企业战略目标经过层层分解产生的可执行的目标，是企业战略执行效果的监测指针，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理基础。
管理工作：是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。
通用绩效指标(简称CPI)，指影响公司基础管理的一些指标。它既是体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。
（2）绩效指标层次
战略性绩效管理中，应用平衡一记分卡和关键绩效指标两个工具，将绩效指标分为公司级、部门（团队）级与个人三个层次。企业层绩效指标由绩效工具从企业战略中提取，部门（团队）级绩效指标按照企业内部流程从企业层绩效指标中分解而来，个人绩效指标则从部门（团队）级绩效指标中分解而来.
针对科大讯飞公司的现状和战略要求，我们认为该公司绩效指标层级应有三层。一层是公司级绩效指标，考核对象为公司高层管理者；二层是部门（团队）级绩效指标，考核对象为各职能部门负责人分公司负责人；三层是个人绩效指标，考核对象为部门主管以及普通员工。
通过构建科大讯飞公司的战略地图，就能够清晰的显示企业内部创造价值的关键内部流程和各层面支持关键流程的关键战略事宜。为此，在战略地图中显示的关键流程和事项基础上，我们利用鱼骨图进一步确定关键流程和事项的关键成功驱动因素，逐层分解，一般分解到三级到四级指标合适。这就需要用到前文提到的SMART原则对分解出的指标进行衡量，筛选出的指标建立科大讯飞公司绩效指标库。绩效指标库中会有很多绩效指标，企业可以根据需要在确定被考核者业绩合同时从绩效指标库中动态选取需要考核的指标。
首先，利用平衡计分卡理论提到的财务、客户、内部运营和学习成长的四个维度，结合科大讯飞公司的发展战略，构建该公司的战略地图。
企业发展战略目标
----------------------------------------------------------------- 股东满意的投资回 报 财
利润保证 主营业务收入 总成本控制 务
----------------------------------------------------------------- 提高市场份额 客 户
提高客户满意度 提高品牌知名度 客户关系管理能力 ----------------------------------------------------------------- 提升应变和创新能力 完善IT管理制度 内
部
-----------------------------------------------------------------
持续的竞争力
学 习
提高员工满意度 提高工作效率 推动文化建设
图4.1 科大讯飞公司战略地图
资料来源：笔者整理
通过对企业战略地图的推导，可以建立战略期内的公司级关键绩效考核指标体系，同时也为部门的关键绩效指标体系的建立提供依据，见下表4.1。
表4.1 科大讯飞公司级关键绩效指标考核体系 战略目标与主题 维度 财务 股东满意的投资回报 利润保证 主营业务收入 总成本控制 客户 提高客户满意度 提高市场份额 提高品牌知名度 客户关系管理能力 内部运营 提升应变和创新能力 完善IT管理制度 学习与成长 持续核心竞争力 提高工作效率 提高员工满意度 推动企业文化建设 净资产收益率 税前利润 销售收入 成本费用总额 客户满意度 品牌认知度 品牌知名度 战略老客户维持指数 新客户开发达成指数 知识的环比增长率 制度覆盖范围 制度执行效率 关键人才流失率 全员劳动生产率 员工满意度 员工企业文化认同感 核心指标 资料来源：笔者整理
（3）绩效指标目标值及指标权重的设定 ①绩效指标目标值的设定
首先，绩效指标的目标值设定多少合理是个问题。一般采用比较形象跳一跳，够得着的原则，也就是目标既要有激励性，又要有可行性。但在企业实践和管理咨询实践中并没有一个广泛认可的方法，并且不同行业和处于不同发展阶段的企业以及企业在行业中所处地位不同都会影响绩效指标目标值的高低，而且相差范围极大。
其次，绩效指标目标值的设定方式也体现了企业的价值取向。绩效指标的目标值通常有这么几类:
基准值一某个考核周期结束时被考核岗位必须实现的最低业绩目标值，目标值的实现能够保证被考核人拿到基本岗位工资。
挑战值一某个考核周期被考核岗位必须付出极大努力才能够实现的业绩目标值。
在实际执行过程中，有的企业采用目标值满分，不足满分倒扣的方式进行考核。这种考核方式本质上是一种负激励的方式，因为它对于目标值的完成实际规定了上限，意味着只要达到了上限就无法再超越，这对于员工士气影响极大。另外有的企业引入挑战值，不设上限，鼓励员工完成的越多越好。这种正激励的方式会极大的调动员工积极性。
综合了不同绩效指标目标值的设定方式，结合科大讯飞公司的企业文化，我们在绩效指标的目标值设定过程中采用了自主绩效的概念，引入挑战值。这就意味着企业鼓励员工在自己的岗位工作中不断超越自我，从而实现企业与员工的双赢，
②绩效指标权重设定
权重是绩效指标在绩效指标体系中重要程度的体现，绩效指标权重确定的依据就是指标
的重要性。权重要求突出重点目标，同时保证整体最优。判断绩效指标重要性应主要考虑指标在战略目标实现中的重要程度，而不是所花费时间的多少。
考虑到科大讯飞公司现状，我们为科大讯飞公司确定了权重设定原则。
表4.2 科大讯飞公司权重设定原则
内容 序号 1 2 3 4 5 指标的权重一般不低于5%，过低难以在全体指标中体现； 指标之间的权重差异不低于5%，易于体现指标之间的重要性差异； 与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高 对于具体岗位考核指标建议为5一8项 为提升和激发员工自我效能感，提升工作满意度在与公司战略和年度经营计划保持一致前提下，鼓励中层、基层员工补充提出1一3项考核本岗位业绩的绩效考核指标，指标的确定必须经被考核上级批准 在与公司战略和年度经营计划保持一致前提下，各类指标的各级目标值由被考核人上级与被考核人共同协商确定，公司鼓励被考核人提出较高的挑战值目标。 6 资料来源：笔者整理
不同考核指标应用于不同层级人员时的比例会有差异,原则上建议如表4.3
表4.3 绩效考核权重分布表 KPI指标 类型 高层人员 中层人员 基层人员 80% 60% 40% 20% 20% 60% 20 20% 100% 100% 100% 管理要项 CPI 合计 资料来源：笔者整理
③业绩合同的建立
业绩合同是绩效承诺的书面形式，也是最正式的方式。它借用了目标管理的核心思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺。具体来说业绩合同是考核者与被考核者双方以书面的形式对被考核者在约定绩效考核周期内应达到的业绩目标以及相应回报的约定。
根据科大讯飞公司绩效考核的层次以及绩效指标的选择和自主绩效的设计要求，笔者设定了三种业绩合同，第一类考核对象为总裁、副总裁，考核内容为关键绩效指标和管理要项，考核周期为年度。第二类考核对象为各总监、副总监，各二级部门经理等职位人员，考核内容为关键绩效指标、管理工作和通用绩效指标，考核周期为年度、季度和月度；第三类考核对象为各部门经理助理，产品运营，产品设计，产品研发等，考核内容为关键绩效指标、通用绩效指标。考核周期为年度、季度、月度。表4.4是公司总经理业绩合同样例。其他不同层级业绩合同样本与表4.4相同，内容根据需要具体调整。
表4.4 总裁业绩合同样例
资料来源：笔者整理