城投公司转型 台向投资控股型的集团化企业转变，从而推动企业转型

2.发展经营性业务

在充分利用企业提供相关公用事业、旅游、会展、物流、广告等服务，获取较稳定的现金流。平台公司结合城市发展所需，积极拓展城市市政管理服务、城市配套管理服务等方面的业务，打造成为具有品牌的城市运营商。

3.剥离政府投融资职能，成为产业经营主体

对于具有专业资质、市场竞争力较强、规模较大、管理规范的平台公司，可剥离其政府投融资功能，在妥善处臵存量债务的基础上，转型为一般国有企业，成为产业经营主体。

（三） 未来城投发展路径

根据前面政府文件历程的分析，城投公司的发展路径已十分明晰，总而言之，即为：市场化。在所有的平台公司中，把那些有能力生存或者发展的个体，放入市场中，通过市场化的手段来运营、来发展，不拘泥于公司之前的业务。

市场化最重要的主要有6条。其中最重要的一点是如何梳理政企关系。现在政府对于平台公司的定位是不准的，或者说是非常精准的：仅仅是一个融资工具而已，不需要发展其他业务。但是按照当前的监管环境来讲，在这种定位下平台公司很难发展。所以，对于城投公司最首要的事情就是：政府和企业都要做一个思考，在这种新型的监管政策下政府和平台公司的关系怎么处理，是简简单单的融资平台还是把平台推向市场。

第二条业务模式也相当重要。平台公司最好的业务模式是因地制宜的，每个地方发展自己的特点，发展自己的方向。确实已经有一些很成功的案

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城投公司转型 例，但是这些案例并不适合所有的企业。各个企业切忌一味模仿，因为模仿之后可能就是恶性竞争。

再者就是人员，这点是由业务模式引申出来的。城投公司现在想做其他业务，几乎都面临着已有员工专业性不足，优秀的新员工难以招揽进来的问题。城投公司现有员工之前基本都是从事业单位出来的，与市场之间有一定的脱节；且国企的待遇都是有限制的，所以未必能招到有竞争力的人才。人员问题是一个非常难的点。

然后是管理模式。那些想做金融业务的城投公司，在管理上存在问题亟待解决。传统的国企管理是权威性的，领导看重的是员工的执行和服从。但是对于一些优秀金融人才、地产人才来说，他们是不会接受这样的要求的，相反，他们要求的恰恰是较强的自主性和自由度。

另外就是公司治理。可以发现有些公司里面有很多90后、85后的董事长、总经理和财务总监等，治理层的专业性严重不足。尤其是区县级的城投公司，本来就没有多少员工，实际上是没有公司治理的。打个比方，如果公司里的员工要干什么事情，章就在抽屉里，直接拿出来盖就好了。公司治理缺失是很严重的问题。

最后，发展规划也非常重要。考核一个企业，不能只看短期干什么，一定要看是否有长期规划。在任何行业想成为龙头企业，都需要一个长期的发展过程，这个过程中需要公司的领导人和管理层对未来有一个很清晰的规划，有了规划才能引领公司未来的发展。城投公司们需要做的，是在一个行业深耕等风起而不是看着哪有风往哪儿跑，这样是很难发展的。

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城投公司转型

城投公司如何转型为城市运营商

城投公司是我国分税制改革与城镇化快速发展的背景下，地方政府变相融资的产物。从90年代发展至今，我国已有上千家城投公司，然而大量的城投公司，特别是区县级的城投公司，仍然停留在1.0-2.0版本之间，仅仅是作为地方政府融资平台，参与城市基础设施的融资、投资和建设，不具备造血功能，是一种不可持续的发展模式。另一方面，从2010年的国

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城投公司转型 发19号文到今年的六部委50号文、财政部87号文，政府层面的各项政策更是层层加码，城投公司转型已是迫在眉睫之势。

城市运营商为城投公司转型提供了方向。城投公司长期参与城市开发，拥有大量项目经验和城市资源，可充分整合自身资源，从“建设城市”向经营“城市产业”实体转变，既能创造出稳定的运营收入和现金流，促进公司版本升级，又能服务于城市发展，减少国有资产流失。本文在分析城市运营商产生背景的基础上，进一步分析了城投公司转型为城市运营商的优势条件，并提出了相关转型建议。

一、新型城镇化呼唤更多城市运营商

2002年以来，我国进入新型城镇化建设阶段，不同于以往“投资造城”、“投资基建”的粗放式城镇化，新型城镇化更加注重城市的公共服务获取、社会保障供给、公民权利均衡分配等内容，强调以人为本，不断提升城市价值、提高城市品位、优化人居环境。在新型城镇化过程中，最重要的是搞好城市的开发与管理，而参与城市建设的大量企业如一些房地产开发商往往以追求利润最大化为其行动的最终目标，以利润的大小来决定自身的行为，这样，不仅不会提升城市价值、提高城市品位，反而会阻碍新型城镇化的发展进程。基于新型城镇化的发展理念，城市运营商与之不谋而合，城市运营商与一般企业最大的区别在于不仅仅是追逐企业利润的商人，而是与城市经营者步调一致的有社会责任感的企业，是城市的组织者和城市文明的有力推动者。

城市运营商是在“经营城市”理念下萌发的新事物。城市拥有各项资源，如土地、基础设施、自然资源、历史文化资源等等，如何将这些资源

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城投公司转型 作为资产进行市场化运作，以实现城市资源增值和城市发展最大化是城市运营的主要内容，也是城市运营商们面临的重要课题。城市运营商作为政府与市场之间的中间环节，立足于城市整体经营，将企业经营理念运用到城市管理上来，集城市规划、建设和运营全过程于一体，在满足城市居民需求的同时，使自己的开发项目能够成为城市发展建设的有机部分，从而增强城市发展活力与创新力。城市运营商为城市管理带来了新的思路和模式，成为新型城镇化建设的重要推动力量。

二、城投公司转型为城市运营商的天然优势

城市运营是一项综合而又极为复杂的系统工程，对运营商们有着极高的要求。城投公司这类脱胎于政府融资平台的大型国企，在转型为城市运营商方面有着得天独厚的优势条件：

第一，城投公司在城市建设中积累了丰富的资源。城投公司多年来参与城市基础设施建设，积累了社会资源和项目运作经验。相较于其他企业，城投公司参与城市运营，在提升基础设施的管理效率、降低维护成本、统筹和整合资源上更占有优势，也有助于城投公司盘活城市存量资产，减少国有资产流失的发生。

第二，城投公司能够精确把握城市发展方向。作为政府实施经济发展规划的可靠力量，城投公司在长期参与城市基础设施和民生工程建设的经验积累中，自然会对城市短期、中期以及长期的发展规划和目标有较为准确的预估和把握，这也为城投公司运营城市指明了方向。

第三，城投公司具有较强的融资能力。城市的运营对资金的需求量极为庞大，例如地铁的运营成本就达到了建设费用的2至6倍，一般企业很

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