城投公司转型 市场竞争中稳步发展。首先，城投公司可以借助自身在参与城建项目过程中积累的运作资金和管理经验，将主营范围扩大至房地产及建筑等行业。其次，城投公司也可采取子母公司附属的经营形式，附属经营不同行业的子公司，如某城投公司下属多个子公司，涉及不同的行业领域，主要包括水务、燃气、轨道交通等等。采用多元化的经营模式不仅使城投公司的主营业务范围得以进一步拓宽，而且还使公司现有的资产得到了良性循环，大幅度增强了公司的综合实力，也为公司的稳定、持续发展奠定了坚实的基础。 三、结论

为了促进城投公司的健康持续发展，必须进一步转变政府在城市经营中的职能，支持城投公司建立起现代企业制度，不断完善公司治理结构。同时，城投公司还要积极实施经营城市战略，采用多样化的经营模式，拓宽多样化的融资渠道，开辟城投公司发展新路径、新方向，从而充分发挥城投公司在城市建设中的积极作用。

城投公司发展的核心点

城市建设和城市经营是中国经济发展浓墨重彩的篇章，在这个过程中，城投公司发挥了统筹运作的重要作用。但随着债务风险的凸显，城投公司需要通过转型实现自身的可持续发展。近期国家针对城投公司的政策和“十三五规划”的启动，为城投公司转型发展提供良好的机遇期，结合城投公司的运营现状及对国家政策形势的研 判，本文就未来城投公司发展方向进

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城投公司转型 行阐述，并提出了城投公司转型发展的核心关注点。 一、城投公司的运行现状

（一）城投公司在艰辛履职中孕育自身生命力，为发展转型打下基础 地方投融资平台是地方政府为筹集地方重大基础设施项目建设资金所设立的国有独资企业，主要业务是项目融资，并延伸到项目建设和运营。目前大部分平台虽侧 重公益类项目，但部分平台在承担项目融资和建设职能的同时，还积极发展竞争性业务，主动或被动布局产业投资，且已具有一定的产业投资和经营能力。

（二）高风险已成为关注点，亟需厘清政企关系，重新功能定位

由于城投公司业务具有特殊性，大多数公司缺乏稳定的收益，主要依靠政府补贴勉强负担银行利息，不具备独立偿债能力，财务风险较大。且很多公司所投资的项 目尚处于建设期，未来几年还需大规模资金投入。总的来说，大部分城投公司基本处于“依靠政府财政和融资维持平衡”、“借新账还旧账”的状态，财务风险显着 高于普通国企。未来城投公司应通过厘清政企关系，规范地方政府投融资行为，完善企业内部治理机制，使城投公司真正成为独立的市场主体。

（三）城投公司已成为“国资集聚地”，是国资国企改革的核心抓手 城投公司地方投融资平台资产已非常庞大，占地方国有企业资产的比重总体过半，个别省市甚至达到80%以上。截至2013年6月底，按财政部公布的 2013年地方国资63.14%的平均负债率计算，地方投融资平台总资产约为28.33万亿元，占同期55.5万亿元地方国资总额的比重为51.0%。

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城投公司转型 二、城投公司转型发展定位及诉求 （一）城投公司发展定位

过去城投公司以落实政府重大专项任务为基本职能，核心功能就是筹集项目建设资金。国发43号文标志着地方政府债务管理体制进入全面深化改革的新阶段，提出地方政府融资渠道放宽，同时将不得再通过投融资平台举债。基于国家政策要求、地方政府诉求和企业自身发展需要，未来投融资平台应加快向带有融资性质的一般性国有企业转型，由融资平台向城市产业经营实体转型，整合资源、打造城市运营服务商将成为城投公司未来发展的新定位。

（二）城投公司未来发展的新属性

1.市场化。在政府主导与市场化经营的关系中，市场化将是主基调。如何“发挥市场的主导性作用”，如何做到政企分开，深化改革，推动现代企业管理机制的形成，推动政府购买服务机制的建立，将是新的调整和发展方向。

2.统筹性。城投公司作为国企改革的重要执行者，将发挥资源整合、统筹管理作用。同时，城投公司积淀和聚合了大量资产、资本和国有企业股权，是政府经营城市的重要抓手，在转型中需要城投公司发挥高位统筹管理作用。

3.实体化。国家对城投公司的管理趋于严格，城投公司的“政府背书”被斩断，公司持续融资需要更强的实力、更高水平的经营管理能力。另外，

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城投公司转型 城投公司需重组资源资产，“剥离”和“整合”两手操作，提高资产的有效性，同时，积极介入经营性业务，实现城投公司的实体化。 4.可持续化。越来越多的城市建设经过投资开发建设的热潮，已进入平稳发展期，资产经营管理更强调长期稳定持续经营和发展，此外，按照现代企业制度的要求，平台更需实现公司的规范化和持续性运作。 （三）城投公司在转型发展中的政企关系诉求

在政府与城投公司的关系问题上，应做到一个平衡，两个转变。即：一、实现政府主导和市场化运作的平衡，即一方面要履行政府职能的延伸，成为引领区域经济 发展和推动城市建设的平台，另一方面要保障城投公司的持续经营和健康发展，为社会、客户、股东和员工创造优质价值。二、从政府任务型向任务与效益并重转 变，从被动向主动转变。以市场化经营实现更好地服务政府，做到关注市场效益与关注政府任务并重，城投公司追求效益是为了更好地完成政府任务，提高运作水平 和市场适应能力。同时，要从被动向主动转变，由政府指令型投资向市场要素配臵型投资转变，在投资环节，发挥企业的自主性，发挥市场在资源配臵中的主导作 用，对优良资产和潜力项目加大自主投资力度，提供稳定的现金流和优良的资产规模。

三、平台类公司在转型发展中的核心关注点

（一）正身率下，引导推动国资国企改革

通常平台类公司聚集了地方政府大量的国有资产，转型发展时间，公

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城投公司转型 司应谋求成长为地方政府的改革创新平台、国有资本投资运营的主体、开展公私合作的政府授 权载体，并在完善现代企业制度，健全法人治理结构，提升投融资能力，资产存量盘活、增量突破，混合所有制、公私合作、资产证券化等方面尝试突破，打造市场 化运作平台，提高国有资本运营效率，发挥其对地方政府其他国资国企的示范、引领作用。 （二）高端定位，助力地方政府产业转型升级、经济发展

在新一轮国家、省级、区域发展规划和城市发展规划中，每个城市都会找到自身发展的着力点，为抓住机遇，平台类公司不仅要关注如何由偏重于公益性基础设施融资向产业性投融资转变，更应关注如何围绕城市经济发展规划，找准发力点，激活城市产业经济发展动力。 （三）整合配置资源，保障公司具备持续偿债的能力

转变为带有融资性质的一般性企业将会是一个较长的过程，期间为避免债务风险集中爆发，公司应重点关注存量债务和新增债务有序管理和规划。同时，为实现融 资有效开展和债务的可持续经营，还应积极争取外部资源整合注入，做到合理配臵内部资源，提高项目盈利能力，统筹各类资金，增强融资和偿债能力等，这些都是 转型发展期间平台类公司需解决的问题。

（四）实施资产业务重组，分离经营性业务

城投公司往往在开展政策性业务的同时，在相关领域投资经营性业务也形成了一些比较分散的业务群。如何实施资产业务重组，构建竞争性业务子

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