沃尔玛在中国的扩张

专业班级： 市场营销1205

组 员： 田也 吕雪琪 李琼洁 虢晴天 李雅婷

发展概况

沃尔玛百货有限公司是一家于1962年成立的总部设在阿肯色州本顿维尔的美国的世界性连锁企业。它是以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年蝉联于美国《财富》杂志世界500强企业榜首。

沃尔玛在中国的发展概况

沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头，它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。然而，沃尔玛在中国的扩张之路却并不那么顺利。近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现中国这个新兴市场的目标（在中国创造1000亿美元的销售奇迹）正变得异常艰难。 目前在中国拥有400家商场的沃尔玛，希望扭转购物者人数下降的局面。它们试图将城市消费者支出增长转化为可持续的利润。该零售商计划未来3年期间在较小的城市开店，让更多进口食品上架销售，并且建立配送中心以确保农产品新鲜。

这家美国零售商在新兴市场各地遭遇到了种种监管和基础设施问题。过去18个月里，整个新兴市场的经济增长有所放缓。西方连锁企业在中国面临种种问题，从本土商场的竞争和缺乏合格员工，到参差不齐的基础设施以及缺乏可靠的冷藏配送网络。 在中国，沃尔玛被迫调整其针对美国购物者（倾向于每周一次性搞定食品购买）的战略，以适应中国消费者每天购买几样新鲜食品的偏好。中国购物者每次光顾的支出平均不到25美元。 在开新店的同时，沃尔玛也计划在未来3年里关闭15至30家店，其中有不少是收购而来的，或是在上一轮匆忙扩张期间开设的。

管理中存在的问题

? 沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它

却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？

1. 物流系统，难降成本

本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。

2. 信息系统，难显优势

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

3. 本土化，屡遭忽视

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。

此外，中国本土的一些本土零售企业也在试图说服政府制定有利于本土零售企业的法律法规，阻挠沃尔玛等外资零售企业的扩张。最典型的莫过于湖南步步高连锁超市董事长王填，其自掏腰包10万元聘请法律专家拟定“商业大店法”。

与好又多的整合

? 2007年，沃尔玛收购了好又多，但是在整合好又多的问题上，一向以并

购和收购著称的沃尔玛也犯了难。沃尔玛中国区前任CEO陈耀昌在任时，曾下死命令要整合成功，但还是以失败而告终。在业内人士看来，沃尔玛整合好又多失败，其中的主要原因有三个：第一，好又多的企业文化难以与沃尔玛融合，这是需要一个长期的过程来完善；第二，好又多因为历史遗留原因，加盟店颇多，给以后的整合留下不少隐患；第三，股权结构很复杂。

? 截至2011年8月5日，沃尔玛已经在中国20个省的101个城市开设了

189家商场，但是另一个不容忽视的事实却是，中国零售市场异常复杂，几乎在每个区域市场，都存在地方性龙头企业，他们在店面位置、本地供应链等领域制造门槛，抵御新的进入者。而且，中国广阔的二三线甚至四六级市场，也让沃尔玛很难依靠地面点做到全面覆盖，而电子商务在中国市场的作用之一，就是成为沃尔玛实体店的补充，通过互联网上的覆盖，开辟第二战场，打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。