度概括，是企业实现了所定下的目标以后的一种未来状态

D．企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的核心价值、态度、信念和行为准则 E．企业形象是指一个企业在社会公众心目中的总体印象和综合评价

41、企业内部管理人员拟用波士顿矩阵（BCG）法对所属企业的各业务单元进行战略综合分析，并按照波士顿矩阵方法对甲、乙、丙、丁、戊五个业务单元进行了分类，准确的是（BCDE ）。

A．甲业务单元所在行业整体萎缩，而甲业务单元的市场份额也极低，因此甲业务单元归入问题型业务

B．乙业务单元所在行业市场规模不断扩大，乙业务单元市场份额不断提高，因此乙业务单元归入问题型业务

C．丙业务单元所在行业市场规模不断扩大，丙业务单元目前市场份额较低，因此丙业务单元归入问题型业务

D．丁业务单元所在行业市场规模扩展速度缓慢，丁业务单元在市场上一直占较高的市场份额，因此丁业务单元归入现金牛型业务

E．戊业务单元所在行业市场规模增展缓慢，戊业务单元所占市场份额很低，因此戊业务单元归入瘦狗型业务

42、某企业在应用平衡计分卡进行战略管理是采取了下列做法，其中正确的是（ADE ）。 A．以企业的愿景和使命为引导，使每个业务单位都能清楚地了解企业总体战略，分享企业愿景规划的结果

B．因为平衡计分卡是企业战略管理体系的组成部分，因此只有管理人员拥有计分卡

C．由上而下整合战略目标，并以战略性的教育与开放性的沟通方式作为向员工授权的基础 D．平衡计分卡中所设定的目标均是可达成的和可接受的

E．设置反馈机制，使平衡计分卡实施过程成为一个持续改进的回路

43、为了实现战略目标的可操作性，某咨询师运用平衡记分卡从财务、客户、内部管理、学习和创新四个方面进行战略目标的分解和衡量。在细分“学习和创新目标”时，设计了下列具体指标，正确的是 （ ACDE ）。 A．员工满意度 B．客户获取率 C．员工工作效率 D．员工培训次数 E．合理化建议执行数

44、某小型制造企业领导认为该企业的主要业务流程不够清晰，于是聘请咨询公司开展流程优化咨询。咨询公司为该企业设计了一千多个流程，设计过程中只有个别领导参与，而企业的许多员工并不理解此项目的意义。项目结束后，由企管部专门负责“流程管理”。部分中层领导表示：“企管部每年都更新流程规范，所有规范加起来，都可以装订成厚厚几册。但在开展工作时，经常感到流程成规范不能知道操作。”据此判断，下列说法中，正确的是（CDE ）。

A．流程由领导确定，不需要各个层面人员参与

B．咨询公司为该企业设计了一千多个流程，非常详尽，体现了专家水平 C．咨询公司没有体现其教练与参谋的作用，而是包办一切

D．流程优化不仅会带来许多方面的变革，也需要配套的管理措施来支持与巩固 E．企管部应该根据企业战略调整及业务增值需要，设计、改进企业的关键流程

45、某服装集团公司于上世纪90年代初由王总和李总共同创立。发展初期，王总亲自设计服装，李总负责采购、生产、销售。随着业务规模的扩大，公司成立了设计部，王总负责并

参与设计服装，同时分管新成立的销售部、财务部和综合管理部，李总分管采购部和生产部。进入新世纪，公司又继续壮大，增加了多个部门。这时公司为实现正规化管理，请咨询公司制定了许多制度和流程。但管理矛盾开始增加，中层人员开始感觉受限，创新受阻，市场反应有些迟钝。据此判断，下列说法中，正确的是（ ABC ）。

A．公司开始人员较少，业务简单，王总亲自设计，李总负责运营管理，这符合创业阶段特征

B．公司出具规模后，成立设计部、财务部、综合管理部等，这符合聚合阶段特征

C．在公司继续壮大过程中，实施规范化管理，靠制度和程序来管理是规范化阶段特征 D．公司开始出现中层管理人员不满，创新受到局限等现象，这符合协作阶段特征

E．公司系一部必须更换总经理，因为一个成熟的企业不能成功的进行再造活力的变革，就要退衰退

46、某大型集团公司下设集团部门职能部门、事业部、子公司、外地分公司，各子公司设有各地分公司、职能部门，事业部门也有自己的职能部门，经营的产品类型多，且相互独立，客户遍及全国。有部分子公司与事业部存在业务重叠，客户有时分不清总公司、分公司和子公司。下列对该公司组织结构的分析，正确的是（ A CD ）。

A．公司无论如何设计组织结构，最终要达到降低能耗，为集团公司整体目标服务

B．鉴于目前有业务重叠现象，应该将业务重叠的事业部和公司进行重新设计，减少内部竞争

C．公司不应该设子公司，应该全部设置成事业部，这样才符合事业部型组织结构，管理也方便

D．公司如此庞大，应采用混合结构，但子公司不应设置分公司

E．应把公司的子公司、事业部、分公司统统撤掉，改为职能型组织结构更适合

47、某风力发电公司有张总及其哥哥、弟弟三人合计持有91%的股份，其中张总持有51%，另有李总持股9%。张总任董事长，张总的弟弟为总经理，张总的哥哥负责采购，李总负责工程实施。合作期间，李总发现张总的哥哥在采购中经常与采购商合作吃回扣，就与张总商量请他处理。张总知道后说：“我知道他爱占小便宜，可是他是我哥哥，暂时不好说，先忍一下吧，我以后想办法解决。”李总很不满。据此判断，下例说法中，正确的是（AC ）。 A．该公司没有真正按规范的法人治理结构运作

B．李总应建议张总将其哥哥哥吃回扣之事提交董事会处理

C．公司所有权和经营权都集中在张总一家，形成股东大会控制，不利于维护全体股东利益 D．李总明知道张总一股独大，自己只是小股东，就不应该把张总哥哥吃回扣的是告诉张总，惹得大家不高兴

E．这种现象只有当李总是大股东时才能解决，否则不可能解决，只能吃哑巴亏

48、某企业为优化流程，特成立流程管理小组。通过对现有流程理解、绘制现有流程图、建立流程体系框架和确定关键流程后，流程管理小组开始对关键流程进行优化。下列关于流程优化的说法，正确的是（ ABE ）。

A．现有流程的设计如果与公司战略不相匹配，无论看似如何完美，都应进行重新优化 B．现有流程如果依赖过多任务来支持才能完成最终结果，就要从经济角度考虑优化 C．只要有人对整个流程进行负责和控制，有无明确控制内容不是流程优化的重点 D．现有流程中每一环节的重复次数对流程效率没有影响

E．现有流程在实施成本、速度、质量方面的竞争性是优化的关键因素

49、某集团公司为促进公司经营目标的实现，利用目标管理法进行绩效考评。为了使绩效目标更加科学、合理，应注意（ BCD ）。 A．由员工的上级为员工制定个人目标

B．目标要依据企业的战略及相应的部门目标确定 C．目标不宜过高，要有针对性

D．在设立目标时，制定达到目标的详细步骤

E．目标一旦制定，就不能再修改，要保持它的一致性

50、甲、乙两家企业刚刚进行了全公司的岗位评价工作，岗位评价结果经过适当调整后，根据测评结果向岗位等级表进行了转换，并根据各自公司的特点与薪酬进行了挂钩。甲、乙两家企业岗位评价结果与薪酬的关系如下图所示。下列关于此图的分析，正确的是（CE ）。

工 甲企业工资水平 资

乙企业工资水平

岗位评价点数

A． 甲企业工资制度不利于留住高级管理人才

B． 乙企业低职级员工的工资水平低于甲企业的低职级员工 C． 甲企业的薪酬差距大于乙企业的酬薪差距 D． 从图中无法比较甲企业与乙企业的工资水平 E、乙企业薪酬的激励作用小 三、填空题(50题)

1、 工业企业信息化和工业两化融合评估规范的国家标准号为 GB/T(23020—2013) 。 2、 两化融合管理体系的4个基本要素包括：数据 、 技术 、 业务流程 、 组织结构 。 3、 企业开展两化融合工作应 以获得可持续竞争优势 关注焦点。

4、 两化融合是一个循序渐进、持续优化的长期过程， 动态调整是实现持续优化的必要环节，企业应确保有效识别任何引起技术、业务流程、组织结构运行变更或数据开发利用状况。 5、 企业通过两化融合创造价值的源泉在于推进数据 、 技术 、 业务流程 、 组织结构 的互动创新的持续优化。

6、 采用两化融合管理体系的做法全面提升企业的两化融合水平，是从关注 局部 向统筹全局转变，从强调 技术 向规范 管理 转变。

7、 两化融合管理体系的四个管理域为管理职责 、 基础保障 、 实施过程 、 评测与改进 。

8、 过程方法是一种闭环管理方法，需要明确过程的输入 和 输出，确定过程之间的联系和相互作用联系 明确过程 绩效 ，加强过程 考核 ，监测、分析和持续改进过程，从而最大限度的获取过程的增值效应。

9、 系统方法指为了获得预期的结果，从系统的整体层面出发，实现分解与综合、分工与协作 的有机结合，加强定性与定量分析的交互应用，科学处理 部分 与 整体 的关系，以实现的方法。

10、企业应充分应用传感器 、 控制与信息系统 、 网络等信息技术手段，提升监视与测量数据的及时性 、 准确性 和 完整性 。适宜时，应从源头自动采集数据。

11、业务流程职责是指业务流程的工作目标 、 范围 和 任务 ，以及在业务流程各环节 任职者完成这些任务所需承担的相应责任。

12、企业应以业务流程职责 为牵引，梳理和调整 部门职责 ，并将 业务流程职责 和 部门职责 落实到 岗位职责。

13、两化融合实施过程主要包括： 策划 、 业务流程与组织 、 结构优化 、 技术实现 、 匹配与规范化和 运行维护等。

14、两化融合实施过程中技术方案的确认和批准应包括得到业务流程与组织结构的确认。 15、管理评审是评价两化融合管理体系持续适宜性、 充分性和有效性，并识别改进机会和变更需求的活动。

16、企业两化融合是指在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标 ，将 信息化 作为企业的内生发展要素，夯实 工业化基础 ，推进 数据、技术、业务流程和组织结构 的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜力。不断打造 信息化环境下 的新型能力，形成 可持续竞争优势 ，实现创新发展、智能发展和绿色发展的过程。

17、企业开展内部审核 ，主要用于评价两化融合管理体系的符合性和有效性，也可用于识别改进机会。审核方案的制定应基于企业规模、性质、复杂程度及以往审核的结果。审核方式可采用 集中式 或 滚动式 ，但应确保在一个审核周期内，覆盖所有应审核的对象。 18、企业应依据两化融合的方针和目标，以及评估与诊断、监视与测量、审核、考核、管理评审等结果，采取纠正措施和预防措施等，持续改进两化融合管理体系的有效性。 19、两化融合管理体系咨询的目的是以 坚定不移 的态度，通过管理体系咨询的方式了解企业情况、诊断病情、探索病理，帮助组织改善管理，快速发展。

20、培训在贯标咨询中最根本的根本目的是，让组织的人员准确、全面、深入的理解两化融