当的成本实现有效控制。

全面性原则强调全程控制、全员控制和全面控制，重要性原则要求在全面性原则的基础上突出重点，在强调重点的同时也要考虑实施的成本，即成本效益原则。

4．简述“三重一大”制度。

答：“三重一大”，指“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用”。 “三重一大”事项应坚持集体决策原则。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。企业应当健全议事规则，明确“三重一大”事项的决策规则和程序，完善群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策机制。

5．我国《企业内部控制基本规范》规定内部控制包含哪五个要素?它们之间具有怎样的联系?

答：内部控制的五个要素包括：

（1）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

（2）风险评估。风险评估是指企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。它是实施内部控制的重要环节。

（3）控制活动。控制活动是指结合具体业务和事项，运用相应的控制政策和程序，或称控制手段去实施控制。

（4）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。它是实施内部控制的重要条件。

（5）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况的监督检查，企业应评价内部控制的有效性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进。

内部环境在最底部，这说明内部环境属于内部控制的基础，对其他要素产生影响。内部环境的好坏决定着内部控制其他要素能否有效运行。

内部监督在最顶部，这表示内部监督是针对内部控制其他要素的，是自上而下的单向检查，是对内部控制的质量进行评价的过程。

由于企业在实施战略的过程中会受到内外部环境的影响，所以企业需要通过一定的技术手段找出那些会影响战略目标实现的有利和不利因素，并对其存在的风险隐患进行定量和定性分析，从而确定相应的风险应对策略，这就是风险评估，它是采取控制活动的根据。

根据明确的风险应对策略，企业需要及时采取控制措施，有效控制风险，尽量避免风险的发生，尽量降低企业的损失，这就是控制活动要素。

信息与沟通在这五个要素中处于一个承上启下、沟通内外的关键地位。内部环境与其他因素的相互作用需通过信息与沟通这一桥梁才能发挥作用。风险评估、控制活动和内部监督的实施需要以信息与沟通结果为依据，它们的结果也需要通过信息与沟通渠道来反映。缺少

信息与沟通，其他因素就可能无法保持紧密的联系，整合框架也就不再是一个有机的整体。

6．内部控制存在哪些局限性？

答：内部控制存在的局限性包括：

（1）越权操作。内部控制制度的重要实施手段之一，授权批准控制，使处于不同组织层级的人员和部门拥有大小不等的业务处理和决定权限，但当内部人控制的威力超过内部控制制度本身的力量时，越权操作就成为了可能。一旦发生越权操作，内部控制分工制衡的基本思想将不能再发挥作用，内部控制制度也就形同虚设了。

（2）合谋串通。内部控制制度源于内部牵制的理念，因为相互制衡，在经办一项交易或事项时，两个或两个以上人员或部门无意识地犯同样的错误的概率要大大小于一个人或部门，有意识地合伙舞弊的可能性大大低于一个人或部门。基于这思想，有了不相容岗位分离制度、轮岗制度和强制休假制度等。而串通的结果则完全破坏了内部牵制的设想，削弱了制度的约束力，使内部控制制度无效。

（3）成本限制。根据成本效益原则，内部控制的设计和运行是要花费代价的，企业应当充分权衡实施内部控制带来的潜在收益与成本，运用科学、合理的方法，有目的、有重点地选择控制点，实现有效控制。

7．在实施内部控制时，可能会发生越权操作的行为，简述越权操作的危害。

答：（1）打乱正常的工作秩序和工作流程;

（2）为徇私舞弊、违法违规创造一定的条件。如果越权操作行为发生在基层，往往会引发资产流失、挪用公款等案件；如果发生在高层，则往往形成“内部人控制”，筹资权、投资权、人事权等重大事项的决策权都掌握在公司的经营者手中，股东很难有效的监督。

（3）不利于企业的长远发展。权力过分集中，经理人发生逆向选择和道德风险的可能性较高，这就导致了国有资产流失问题严重、会计信息严重失真、短视行为泛滥等问题。

案例分析： 2.分析提示：

（1）原因是中航油的内部控制存在缺陷。主要表现为：

①企业组织架构及公司治理结构不完善（总裁一手遮天大权独揽）； ②忽视衍生金融工具的交易风险，风险评估机制未发挥应有作用； ③授权审批制度形同虚设； ④内部监督审查无能为力；

（2）这一案例反映了内部控制存在越权操作的局限性。

采取以下措施解决这一局限性：

①完善公司治理结构，加强防范越权操作的组织保障与机制保障；

②建立并实施授权审批制度，尤其是国企必须要推行“三重一大”事项的集体决策审批制度； ③建立严格的内部监督、审查和评价制度。

（3）教训：母公司应当建立科学投资管控制度，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。

第三章

1．内部环境构成要素内容和作用分别是什么 内部环境因素 公司治理结构 内部审计 人力资源政策 企业文化

2．请简要说明内部控制与内部环境的关系。

答：（1）内部环境是内部控制的基础，内部环境直接影响内部控制的价值观念、—风险偏好、组织形式和管理风格，决定了其他控制要素能否发挥作用，对企业内部控制系统的实施以及职能的发挥产生重大、持久的影响；

（2）内部环境与内部控制相互联系相互依存，内部控制环境的各要素就是内部控制的重要内容，内部环境决定要素发挥作用的效果，其次，健全的内部控制有效运行推动内部环境功能发挥，完善的内部环境有利于内部控制建立和执行；

（3）内部环境与内部控制相互制衡，内部控制的效果取决于内部环境要素对控制活动的推动或阻碍；

（4）内部控制与内部环境是互动关系，两者之间或简单的决定与被决定、适应与不适应、选择与被选择的关系。形成相互依赖/作用/渗透/制约/促进的良性循环。

3．现代企业的组织结构一般包括哪几种基本形式?

答：一般包括四种基本形式，即U型结构、M型结构、H型结构和矩阵型结构。

主要内容 股东（大）会、董事会、监事会、经理层、审计委员会、内部机构及权责划分 内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性 员工聘用、培训、辞退、辞职、薪酬、考核、晋升、奖惩等 价值观、社会责任感、风险意识、法制观念 作用 保障性作用 基础性作用 基础性作用 关键性作用 U型结构（直线职能制）是一种中央集权式的组织结构。它同时设置纵向的领导指挥机构和横向的参谋咨询机构。其优点是领导集中、职责清楚、工作效率较高，组织稳定性高。而缺点是上下级部门的主动积极性发挥限制，部门分割，互通情报少，不能集思广益地做出决策。

M型结构（事业部制）是一种分权与集权相结合的组织结构。企业按产品、客户、地区等来设立事业部，每一个事业部都是一个有相当自主权的利润中心，独立地进行日常经营决策，各事业部都相当于一个U型企业。

控股型组织结构简称H型组织结构，是指在公司总部下设立若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任。母公司对子公司既可以通过控股性股权进行直接管理，又可以通过子公司董事会来进行控制。

矩阵制组织结构是按职能划分部门和按任务特点（产品和项目）划分小组相结合所产生的。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速作出变化时，就可以应用矩阵式结构。职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。

4．人力资源管理的主要风险有哪些？

答：人力资源管理一般包括引进、开发、使用和退出四个方面。

企业在管理中应当关注下列风险：

（1）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战

略难以实现。

（2）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流

失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。

（3）人力资源退出机制不当，，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。

5．请简述企业履行社会责任的意义。

答：（1）企业是在价值创造过程中履行社会责任。通过价值创造，不断通过税收、红利、工资和产品等形式为国家、股东、员工以及消费者提供财富，其本质就是在履行社会责任。 （2）提高企业经济效益。企业承担社会责任，并不必然导致企业竞争力的削弱，反而会有助于改善企业形象、吸引更多的客户，同时增加企业的经济效益。

（3）实现企业可持续发展。履行社会责任可以帮助企业规避监管等风险，赢得品牌和声