物流联盟案例
【篇一：物流联盟案例】
物流联盟模式 传统外包型 简单普通的物流运作模式是第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。 企业外包物流业务， 降低了库存， 甚至达到 零库存 ， 节约物流成本， 同时可精简部门，集中资金、 设备于核心业务， 提高企业竞争力。
第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系， 保证了 自己稳定的业务量， 避免了 设备闲置。
这种模式以生产商或经销商为中心， 第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练， 管理过程简单。
定单由产销双方完成， 第三方物流只完成承包服务， 不介入企业的生产和销售计划。
目前我国大多数物流业务就是这种模式， 实际上这种方式比传统的运输、 仓储业并没有走多远。
这种方式以生产商或经销商为中心， 第三方物流之间缺少协作，没有实现资源更大范围的优化。
这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台， 会造成生产的盲目和运力的浪费或不足， 以及库存结构的不合理。
而且据统计， 目前物流市场以分包为主， 总代理比例较少， 难以形成规模效应。
战略联盟型 物流联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟， 供应链上两个或多个企业之间， 为了实现自己的战略目标， 通过协议对各成员的物流资源进行重新组合， 结成优势互补、 风险共担、 利益共享的松散型网络组织。
物流联盟的最大好处是可以利用规模经济， 物流企业对资源的使用界限扩大了， 提高了资源使用效率， 减少了 沉没成本。
对生产商来说， 减少物流方面的新投入， 降低企业进入和退出壁垒， 提高企业战略调整的灵活性。
通过市场机制实现的交易产生机会主义的可能性更大， 而战略联盟的方式是以非正式组织代替市场机制， 通过稳定的契约建立彼此间的信任， 减少有限理性导致的机会主义行为发生， 实现长期合作的同时降低交易成本。
物流联盟中的任何一方发生契约威胁和合作终止， 都会减少合作投资收益，战略联盟中的交易双方享有对资产的虚拟占有性， 因此也将这种战略合作关系称为 虚拟一体化 。
物流联盟按照合作性质或合同性质分为契约式联盟和股权式联盟， 契约式联盟是物流联盟的低级形式， 它只能在短期内节约物流成本， 以为交易条件是瞬息万变的， 人的有限理性决定了一切契约都是不完全契约， 所以长期内契约式联盟的交易成本更高， 也更不稳定。 股权式联盟是未来物流联盟的发展趋势。
相对于股权式联盟而言， 契约式联盟更强调相关企业的协调与默契， 在经营的灵活性、 自主权和经济效益等方面具有更大的优越性， 但契约式战略联盟的先天不足则在于， 企业对联盟的控制能力不足， 松散的组织缺乏稳定性和长远利益， 联盟内成员之间的沟通不充分， 组织效率低下等； 而且这种联盟方式中各成员是合作伙伴关系， 实行独立核算， 因此有时很难协调彼此的利益， 在彼此利益不一致的情况下， 要实现资源更大范围的优化就存在一定的局限。
相反， 股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力， 合作方具有高度的信任感和责任感， 合作更能持久。
综合物流型 综合物流公司集成物流的多种功能--仓储、 运输、 配送、 信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、 装卸、 流通加工等， 组建完成各相应功能的部门， 综合第三方物流扩展了物流服务范围，对上家生产商可提供产品代理、 管理服务和原材料供应， 对下家经销商可全权代理为其配货送货业务， 可同时完成商流、 信息流、 资金流、 物流的传递。
物流联盟的案例 广州安泰达物流有限公司属于供应链战略合作的股权式物流联盟， 其以第三方物流机构为中心， 由家电行业中的多家企业投资入股构建的， 安泰达 在家电生产企业与物流服务商之间构建了家电物流平台。
同一行业的家电企业存在相似的物流需求， 有利于第三方物流机构集中社会分散的物流获得规模经济， 提高物流效率， 减少社会物流资源的浪费。
两大家电企业科龙集团和小天鹅股份有限公司是其创建之时的初始股东， 2005 年 5 月 长虹 和 美菱 入股 安泰达 。
安泰达 因此有了大量的业务来源， 同时具有集中各股东资源的优势， 利用先进的管理方法和信息技术， 达到物流流程的优化， 进而节约总体物流成本和提高物流服务的水平。
安泰达 自接手科龙集团的物流业务后， 使运输价格整体下降了 9.6 个百分点， 仅此一项， 每年为 科龙 节省运输费用上千万元。
成立于 2000 年 1 月的安得物流有限公司， 是由 美的 原物流资源整合而来， 虽然 安得 和 美的 有血缘关系， 但安得的业务不是靠美的集团通过指令的方式划拨过来的， 在美的集团各独立业部的物流服务招标中， 安得承接的业务只占美的集团的一半。
但其作用体现在四个方面： 一是使 美的 的物流支付成本持续走低， 到 2004 年， 美的集团的运输成本下降了 35%， 仓储成本下降了 30%， 美的 物流支付成本大约降低了 40%左右； 二是对 美的 物流格局的变化起到了关键性的作用， 由于 安得 参与竞争， 使得其他供应商不得不降低价格和改善服务， 使 美的 实现了当初创建安得公司的第一个目标， 降低集团的物流成本。
业内戏称 安得 是 美的重要筹码 也是这个道理； 三是 安得 与 美的 有着相同的企业文化基础， 使 美的 物流改造能很快实施， 安得 对 美的 的了 解是其他物流企业所不能达到的， 加上 安得 对家电业的专注， 使 安得 对 美的 的物流系统能提出专业化的建议， 而这种建议是其他物流企业难以做到的。
安得 与 安泰达 的不同在于， 前者投资方仅限于 美的 一家， 后者是多方入股， 虽然 美的 在成立 安得 之初的长远目 标是把 安得 构建成完全市场化的第三方物流供应商， 通过承揽除 美的 以外的其它家电物流业务优化物流资源的配置， 更好地利用规模经济。
但其它家电企业由于与 美的 构成竞争， 所以不会轻易将自己的物流需求委托给 安得 。
安得 开始尝试拓展新型建材和快速消费品等领域的物流需求， 一方面跟家电业务形成互补， 另外， 安得 最初家电物流供应商的角色也逐渐发生了改变。
家电业务现在只占 安得 业务中不到一半的比例。
安得 向其它行业物流业务的拓展战略避开了 与 美的 的家电同行的猜疑与不信任以及资源闲置。
但是， 这种策略又引发了新的问题， 国际上知名的物流企业都只是专注于做一个行业， 这样更有助于实现范围经济与规模经济， 而且专业化服务经营还可以逐渐积累运作经验， 提高物流的运作效率。 安得 涉及多个行业的物流服务， 这就要求 安得 必须有相应的管理人才熟知不同行业的物流管理技术， 有可能还需要特殊的物流管理设备。