第五讲

搬运时空压一压 人机效率提一提

在整个产品形成过程中，搬运费用约占整体费用的25%到40%，而在工序制造的实践中搬运占了约40%左右，工厂的安全事故80%是在搬运过程中发生的，搬运能使不良品增加20%。

搬运的难易程度决定了它的方便系数。

如何来优化搬运呢？1、从物料的本质来优化。尽可能地减少搬运的数量或排除搬运；2、减少搬运次数，尤其要消灭重复的搬运。3、有效地缩短搬运距离，调出最短的工艺路线。4、合理化搬运。减少搬运次数，产品都要一次到位，不要重复搬运；适当的搬运量也是减少搬运次数和数量的一个重要因素；20%的不良品产生在搬运过程中，要努力研制工位器具。

工位器具有三个作用：一是保护，保护所装运的物品不受伤害，不会因为运输而产生磕碰、划伤、报废；二是计数，装满一箱就是多少个，数都不用数；三是便于运输。

在工位器具上要下大大的工夫；要合理规划工厂的布局，特别是在平面布置上，厂房布置上，使运输距离最短，要合理规划流程来缩短搬运的路线，尤其要改进搬运的方法，达到文明、科学，杜绝野蛮、粗暴。

人等机器，机器等人都会造成效率不高的结果。 人和机器联合分析的着眼点是，当作业者在等待机器的

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时候，我们要缩短自动运转的时间来改善机器的运作，减少人的等待；或者找一找作业者空闲的时候，你能不能干点别的，不要让双手停下来。

单手工作效率低，双手空闲不赚钱。

第一条，当机器在等的时候，没事干的时候，你要考虑人工在那干活的时候，怎么能缩小人作业的时间，用动作分析的方法来简短时间；

第二条，改善和缩短必须要动手做的时间，用自动化或者其他的工作来代替，以减少机器在等待的时间；

第三条，如果当人和机器都停着，没活干的时候，无所事事的时候，这说明你的工艺流程有问题，要重新编制作业流程，要重新安排时间；

第四条，当作业者和机器都在忙碌的时候，太忙了要改善作业者和机器的作业时间。

无论哪一种情况，都可以找到对策，对策就是金钥匙，有思路就有出路，有了出路，就可以想出更好的办法来,这就是人机效率提一提。

使工艺路线更短、更合理； 使平面布置更流畅； 使流水线节拍更均匀； 使动作更快、更省、更小； 使搬运距离更短、时间更少； 使人机配合效率更高；

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第六讲 关键路线缩一缩

网络技术图，或者叫关键路线图，也可以叫重大事故预测图。这张图的优点是，可以一目了然地看出每一个工序之间连接的状况和制约关系，由作业和结点就组成了这个关键路线图的最基本的轮廓。

任何一个作业必须从一个结点开始，到另外一个结点结束，不能无遮无掩没头没尾。

关键路线是精确地计算各项工程、计划、项目的日程和总日程的，这种方法可以非常精确地算出一个项目、一个计划、一个行动、一项新产品的开发、一个巨大的工程所需要花多长时间。

学习关键路线图关键有三条：

1、根据已知条件和各项目自己制约关系画出图形。（会画）

2、根据已知的日程推算和确定关键路线。（会找） 3、采用措施不断压缩优化调整关键路线和其他路线综合优化。（会优化）

有差异就有办法，想法从非关键路线上调整人力、物力、设备的力量来加强关键路线，就可以有效地缩短关键路线。关键路线缩短了，整个工程日程就大大缩短了。

我们不要追求光是时间优化，更要注意时间费用的优化。我们在压缩周期，缩短工程日期的时候，一定要考虑到费用上合算不合算，最终要把时间和费用联合起来考虑的办法就叫时间费用优化。

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时间费用，一个叫直接费用，一个叫间接费用。 直接费用是指这个产品、这个工程所需要的原材料，加班所需要的工时，加班费等等，这些东西与时间不发生关系，却是与这些原材料费直接是有关系的，它叫直接费用。

间接费用，是给管理人员发工资自然消耗的这些事情，那么每多一天就会多付出一天的钱。

我们在进行工程预算的时候，要想法综合考虑间接费用和直接费用两部分之和是最低的状态。

关键路线就是瓶颈，瓶颈是决定流水量的最重要的方面，它好比木桶上面最短的那个木板，我们要想扩大生产，要想压缩周期，必须要从关键路线下手。具体来说就是要从非关键路线增加人力、物力来加强关键路线。我们要学会思考办法，要会画图，会找关键路线，会优化。

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第七讲 现场环境改一改

现场管理千头万绪，归根到底只有三大因素，就是人、物、场所，这三大因素带来了十二大管理，围绕着人的管理，最重要的是人力资源管理和政治思想工作，环境的管理是安全管理和环境管理，剩下管物的管理有八大管理，这分别是质量管理、信息管理，物质管理、生产管理、计量管理、工艺、工装管理和工具管理。 物 人 现场十二大管理 场所 工艺管理 工装管理 工具管理 计量管理 生产管理 物质管理 信息管理 质量管理

人力资源管理 政治思想工作 安全管理 环境管理

班组管理 定置管理

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