采取扩大发展的战略，是企业资源主要投入的品牌

? 金牛品牌：低增长、高市场份额、资源需求较少，利润产出高，一般是由明星品

牌发展而来，是企业发展的基础，因此要维持这些品牌的发展 ? 瘦狗品牌：低增长、低市场份额，一般要被清除出品牌组合

? 问题品牌：高增长、低市场份额，资源需求大，但利润回报少。对待这样的品牌，

通过分析器关键问题所在，采取加大资源投入使其成为明星品牌，或者出售以求资源回收的战略。

? 说明：波士顿矩阵这个东西就不用说了吧，07版教材就已经快被考烂了。考试类型我

估计也和老教材是一样的，大家去参照一下就行了，不说了。

五、麦肯锡矩阵（技能点5——麦肯锡矩阵X=P78）

由于波士顿矩阵存在很多局限性，因此通用电气公司在波士顿矩阵基础上开发了新的投资组合分析方法——麦肯锡矩阵，又称通用电气公司模型，如图2-13所示。麦肯锡矩阵使用更多的因素来衡量吸引力和实力这两个变量。纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标来反映品牌竞争实力。同时，矩阵中的圆圈代表各个品牌，其中的圆圈大小表示市场规模；阴影所占的比例代表市场份额，某一品牌根据其位置所采取的战略措施如图所示。总体来说，矩阵方格中左上方的位置，建议采取增长和发展战略，应优先分配资源；对角线中间区域可以采取维持或选择发展战略，保护规模，调整发展方向；而右下角区域采取停止、转移、撤退战略。

图2-13 麦肯锡矩阵模型

麦肯锡矩阵原理和基本思想与波士顿矩阵相似，都能适用于品牌组合的战略分析。但由于使用了更多的因素来细化变量，因此比波士顿矩阵结构更复杂，分析更准确。但在应用麦肯锡矩阵时需要注意一下几个问题：（1）评价指标尽量定量化；（2）不同品牌之间每个评价指标的权重可以不同。由于每个品牌所处的生命周期不同，品牌特点也不同，企业关注每个品牌的侧重点也不同，因此，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点进行。 ? [例]用波士顿矩阵分析品牌组合

表2-6为某卷烟工业企业旗下九个主要品牌某年度的销量、增长率和相对市场份额。根据表中数据，利用波士顿矩阵，对该企业的品牌组合加以分析评估，并提出调整思路。

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表2-6 某卷烟工业企业各卷烟品牌销量表

品牌 A B C D E F G H I 市场增长率 9.6% 200% 23.4% 2% 31.2% 28.3% 112% 3.8% -22.4% 相对市场份额 32.7% 24.6% 16.2% 12.5% 6.4% 3% 2.4% 1.6% 0.4% ? [分析]

该企业主要品牌的波士顿矩阵绘制如下：

高 市场增长率

低

高

相对市场份额

低

金牛 A D

瘦狗 H I

明星 B C

问题 E、F G

图2-14 卷烟品牌波士顿矩阵

（1）卷烟品牌B和C市场增长率高，相对市场份额高，是企业的明星品牌，能够为企业带来大量利润，而且具有发展潜力。对这两个品牌，企业应投入较多资源，采取扩大发展的战略。

（2）品牌A和品牌D是具有较高相对市场份额，市场占有率稳中有升的金牛品牌。一般来说，它们可能是资源需求较少的成熟品牌，为企业提供高额利润，是企业发展的基础，对此，企业需要稳定其发展，必要时对品牌进行强化或革新，以防止品牌老化。

（3）品牌E、F、G是企业的问题品牌，它们发展较快，但相对市场份额不高。对这一类品牌企业需具体分析其发展潜力和问题所在，对于具有独特而具有发展潜力的品牌，企业可加大资源投入促其成为明星品牌；而对于市场定位不准，营销难度大，甚至可能挤占明星或金牛品牌市场的问题品牌，企业应必要时清理摈弃。

（4）对于增长慢、相对市场份额低的瘦狗品牌H和I，若品牌具有独特性，能满足特定区域市场或小众消费者的需求，增加顾客满意度，则可以考虑保留，否则应及时清除出品牌组合，减少对资源的占用。

? 说明：案例居然是波士顿矩阵，不过写的很全，这样的案例和考试的类型是差不多的。

不过对于麦肯锡矩阵，要注意的就是三个区域了，每个区域的产品应该如何对待，企业应该采取什么战略这个是重要的，大家要区分清楚。由于麦肯锡也没有细写，所以考试应该也就根据上面的这些内容了，不会有什么扩展。

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六、品牌组合策略（技能点6——品牌组合策略X=P81）

在品牌架构中，品牌名称有时和产品不一定是一一对应的关系。根据品牌与产品乃至产品线的对应关系，以及品牌所处的层级，可将品牌架构分为单一品牌架构、复合品牌架构、多品牌架构、分类品牌架构。

1.单一品牌架构

（概念）又称统一品牌架构，即企业生产经营的所有产品（包括不同种类的产品）都统一使用同一品牌。这种架构往往是品牌对应所有的产品，所有的产品都采用企业品牌。企业实行单一的品牌，在不同价位系列化，这主要以“红河”品牌为代表。“红河”发展至今，形成了一个品牌个规格的单品牌结构。2000年之前只有三种规格的中档产：“红河”硬盒全包、“红河”（甲）全包，“红河”（乙）全包，2000年其品牌线向上延伸，推出“红河”（88）、“红河”（99），目的在于提升产品结构、丰富产品组合。

企业采用单一品牌架构，（优势）能够减少品牌设计推广方面的费用，企业品牌良好的市场信誉更有利于新产品的推出，并且企业产品的统一形象能给消费者留下更深刻的印象，提高企业的信誉和知名度。（劣势）但是企业要承担很大的风险，一旦统一品牌下的某一产品出现问题，就可能发生“株连效应”，而且所有产品用统一品牌容易造成消费者混淆产品和难以区分产品质量档次，给消费者够来带来不便，此外，如果同一品牌下产品性质差异太大，容易导致品牌个性淡化，甚至引起消费者的不良反应。因此，一般认为，那些享有很高声誉的著名企业选择这种架构可以充分利用独一无二的品牌效应。

2.复合品牌架构

复合品牌架构就是指（概念）赋予同一种产品两个或两个以上品牌。这种架构不仅集中了一品一牌的优点，而且还有增加宣传效果等增势作用。根据两个复合的品牌所处的层次的不同，一般可将复合品牌架构分为双品牌架构（又称主副品牌架构）与联合品牌架构。

（1）双品牌架构：又称主副品牌架构，（概念）是指产品品牌与企业品牌共用。即在企业将生产数的各种不同产品分别采取不同的品牌名称，且在这些品牌名称前加上企业的名称。其中主品牌（企业品牌）代表该产品所在的企业的声誉，副品牌（产品品牌）代表该产品的特征与个性形象。双品牌的架构（优势）可以节省广告宣传费用，增强促销效果，又可使各个品牌保持自己相对的独立性，避免品牌扩展中的“株连效应”。（劣势）但如果把握不当，同样会产生弄巧成拙的后果。双品牌架构一般适用于同时生产两种或两种以上性质不同或质量有别的产品的企业，此外，还要求企业的主品牌在市场上拥有较高的知名度和美誉度。长沙卷烟厂正式运用了这种方式，以“白沙”品牌为产品开发主线，充分发挥现有品牌的价值，紧紧围绕品牌的核心理念，以文化为内涵开发“白沙（和）”，把“白沙”文化延伸至中华民族的主流文化背景之中，实现“白沙”品牌文化内涵的承继与提升。

（2）联合品牌结构：（概念）是指两个或两个以上企业经合作、联营、合资等，对联合生产的产品使用两个企业品牌并列的品牌命名方式，如索尼爱立信手机品牌。采用联合品牌架构（优势）能够相互借势，具有扩展效应；对于品牌的发展，合作双方风险共担；如果合作双方来自不同国家或区域，还能共享市场。但是，（劣势）联合品牌架构若协调不好，就有相互拆台的危险。因此，企业在采取这回总架构前要慎重，选择合适、理想的合作伙伴后，还要待到时机成熟后方可采取下一步行动。

3.多品牌架构

多品牌架构（概念）是指企业在同类产品中，使用两种或两种以上的品牌的架构。如玉溪卷烟厂典型的多品牌策略，中高档以“玉溪”为代表，中档以“红塔山”为代表，低档以“红梅”为代表，其目的主要是为了使企业能稳固地占据市场以及支撑主体品牌或对抗其它竞争品牌，而在产品扩展上，他们一般是立足主体品牌的衍生。多品牌架构的优势在于适合细分化市场的需要，有利于扩大市场占有率，有利于突出不同品牌的产品特性，也有

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利于提高企业抗风险的能力。（劣势）但多品牌架构的促销费用高，过于分散而难以树立整体形象，而且可能发生重复建设。一般来说，对于经济实力雄厚的大企业而言，采取多品牌机构既有必要，也有可能，如宝洁公司。 ? 案例：湖南中烟的品牌战略布局

在品牌发展战略布局上，湖南中烟把芙蓉王定位为高端品牌，突出产品线高层次布局、实行错位经营，发挥效益优势。把白沙品牌定位为规模型主导品牌，突出产品线布局长而丰满，发挥规模优势。

湖南中烟把芙蓉王品牌的布局集中于零售200元以上这一高端卷烟市场，从行业内众多高端卷烟品牌中异军突起，与芙蓉王品牌差异化的产品线布局有密切关系。芙蓉王四大主销规格芙蓉王硬、芙蓉王蓝、芙蓉王软蓝、芙蓉王钻石分别瞄准不同价位段的消费者群，最大限度地避免了各规格卷烟之间相互挤占市场份额情况的发生。这与利群、黄鹤楼等品牌在零售价150元/条以上区间重兵布阵的情况有明显差异。在芙蓉王系列规格卷烟中芙蓉王硬销量占80%以上，核心竞争优势明显。选择芙蓉王硬做为核心竞争规格，这是因为零售价220-280元/条这一区间可选择的市场缝隙较大，存在向上、向下消费者双向转移的空间，为芙蓉王硬在“蓝海”市场的成长带来了广阔的市场开拓空间。随着社会经济的不断发展，高端卷烟的需求亦呈现微妙的变化，芙蓉王品牌顺应时代潮流，在品牌定位方向上持续创新，为未来芙蓉王品牌长足发展提供持续的源动力。

在红塔山、红河等品牌进入徘徊期时，白沙及时进行了品牌定向整合和品牌形象塑造，进一步提升了白沙品牌在二、三类市场的产品形象、确立了白沙精品二代、白沙特制精品、白沙精品等系列精品类卷烟的规模优势、创新优势、整合优势。在二、三类烟市场规模急剧扩大的过程中，白沙品牌产品线成功向上延伸，通过和天下等标杆产品的塑造，使白沙在一类烟中竞争优势不断增强。

案例点评：

案例中湖南中烟“高低兼顾，重心突出，向上延伸”的品牌战略，与大多数卷烟品牌杂乱无章的产品线规划形成鲜明对比。在量（规格）少质优的品牌规则下，清晰简洁的品牌架构带来了越来越明显的竞争优势。

4.分类品牌架构

分类品牌架构（概念）是指企业将所有产品进行分类，并给各类产品赋予不同的品牌。比如企业可以将自己经营的产品分为家用电器类、生活用品类、食品类等。分类品牌架构兼有单一品牌架构和多品牌架构的特性，是两种品牌架构的这种。从某种角度上看，分类品牌架构更适用于企业多元化经营。

? 说明：这个点估计就是给你案例，让你分析案例中的企业用的是什么品牌组合策略吧。

这样的分析一点都不难，只需要搞懂这四个品牌组合策略就行了，可能还会问你一点优势，我在笔记上都已经标明了。再次重申，优劣势都是个人理解，错了勿怪！ 七、卷烟品牌在成熟型市场的布局策略（技能点7——品牌在成熟型市场的布局策略X=P89）

所谓成熟型市场（概念）一般属于巩固、防御型市场，是指本产品在本市场上占据着很大市场份额，无论品牌还是产品在当地都具备很强的影响力，该市场的（特征）消费者对品牌具有一定的忠诚度或者吸食惯性，其他品牌产品比较难以进入，即使进入了在一段时间内也难以有大的作为。比如，有黄鹤楼和红金龙存在的武汉市场。 对于成熟型市场，（做法）企业的主要任务就是防止竞争者进入或者搅乱，而造成销量提升受阻。此时一般采取品牌全面布局的方式，也就是说使本企业的每个产品在这个市场上都能占据一定的地位与角色，实施高、中、低全方位的包围，使对手根本没有介入本市场的缝隙。虽然采取防御策略，但必须同时保持灵敏的反应速度，避免对手抓住某个特殊空隙

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