降低经营风险 要求 建立国际营销网络 涉及国家数量名称、国际营销渠道利润贡献率 扩展交易方式 新交易方式的效益 建立信息网络安全系统 网络安全系数，阻止病毒攻击次数 建立风险监控机制 风险监控指标、截获风险数量、截获风险比例 以上所有的关键成功因素指标 KPI 都可以用来确定信息系统需求,当这些需求被建立后,可以通过分析现有的信息系统,确定提供所需信息的系统是否已经存在,以此实现从企业目标到信息系统需求的转化过程。

2.5 企业信息需求

2.5.1 日日顺物流企业现有信息系统概述

(1) 海尔信息化发展情况

> 20世纪90年代开始,海尔集团就着手建立信息系统。到1997年,海尔集团已在全国各大主要城市首先建立起了电话服务中心,用信息化手段拉近了客户距离。

> 1997-1998,在全国建立了超过30家的callcenter。

> 2001年,率先建立了电子派工系统,彻底解决了原始的传真/电话的派单方式。

> 2002年,海尔集团售后信息流程提速,推出了自动派工系统,实现了全国6000家专业服务商的联网。

> 2003年参照国际一流的服务系统进行全面升级,建立了工单、备件、结算、质改一票到底全过程信息化跟踪体系。

> 2004年海尔集团升级了客服热线,开通了 “400-699-9999”全国统一的服务电话,共享全国客户信息。

> 2006年初海尔信息化网络再次升级提速,实现了通过电子地图自动定位派工到距离用户最近的服务商,大大提高了服务的响应速度。

> 2007年,为了使终端服务真正实现“速度和精准”,海尔集团又在各级服务人员中推广“终端PDA移动顾客服务信息化系统”。

> 2009年,为了支持从卖产品到卖服务的转型,集团又支持服务系统规划建设了服务营销(增值产品)和社区店业务信息系统化。

> 2012年,为了提高派单的效率,规范区域划分,提高测距准确性,实施电子地图升级工程。

(2) 日日顺物流服务公司信息系统应用

就调研得知,海尔日日顺物流现有LES系统(仓库经管)、HP系统(售后服务)、Estore系统(门店销售)、GPS系统以及PDA终端系统。

> LES系统主要针对规范的大件家电物流,各个TC (快速分拨中心)没有货物调拨和定期班车。已经承担一些社会物流工程,原有系统己经无法满足,目前主要靠人工完成。

> HP系统为售后服务提供支持,物流运单通过服务工单的方式由HP系统流转,最后一公里的调度由门店来完成。销售由电信提供的门店经管系统提供支持。但

是只覆盖了部分社区店,专卖店和伞下店基本没有覆盖。(有门店库存信息) > GPS系统,京驰GPS系统支撑后台和物流终端软件运行,自有合同车辆己经配备了 GPS车载终端和手持终端,后台软件由合作伙伴提供。

2.5.2日日顺物流企业需求分析

根据信息系统规划中的关键成功因素法,我们首先要了解信息系统规划的需求。目前海尔日日顺物流现有系统都是站在海尔角度思考问题,然而日日顺物流服务中心是独立的,其经管模式的需求与海尔的需求必然存在差异,所以现实情况需要我们开发一个小型的适合小微企业的信息系统,在为小微企业提供信息化经管的同时,也为海尔提供其想要的最基层的信息。 1、需求分析方法

需求分析是整个系统规划过程的基础,对后期软件的设计影响十分深远,与业务部门在需求调研期间进行交流,全面了解用户的想法以及企业现有业务流程,准确表达用户所提出的需求,对今后信息系统开发过程将会起到关键性作用。以下方法在本工程需求调研阶段都有使用： (1) 访谈法:通过与业务流程关系人直接交谈来获取信息。比较典型的做法是预先设计好问题,向业务流程关系人提出,可能的话在谈话过程中随机发问，并认真记录他们的答案。可以采取一对一或者多对多共同参与的形式。 (2) 焦点小组会议法:是把相关的业务流程关系人和开发人员集中在一起,通过互动交流了解他们对产品效果的建议和期望。 (3) 群体决策技术:对多种不同技术方案完成群体评估后,集体决策以达成预期结果。决策原则包括:独裁、一致同意、大多数同意、相对多数统一等。为了达成期望结果而对多个技术方案进行群体评估后集体决策,有多种决策原则,如一致同意、大多数同意、相对多数同意、独裁等。 (4) 观察法:指直接观察业务流程关系人在各自岗位环境中如何开展工作和实施流程。当用户对产品的需求难以说明描述时,就需要通过开发者观察来了解流程细节,以便挖掘出隐藏的要求。 (5) 原型法:实际制造产品以前,先用构造出的产品实用模型征求客户的需求反馈意见。

本工程针对需求的调研工作主要分为以下几个部分,在各个环节中针对不同调研客体及环境采取各不相同的需求获取方法。首先,召开工程需求集中讨论会议,与会成员为:青岛海尔总部公司工程主要负责人和物流中心经管层,采用“访谈法”收集领导层对信息系统的需求。通过这种方法清晰的了解了公司经管层对于系统的要求和期望。其次,对日日顺物流服务中心各职能部门进行的了详细的现场调研。在此过程中,主要采用了 \访谈法”的方式,结合“观察法”方式,与关键人员和业务专家、服务中心主要负责人、仓库经管员、备件经管员、调度员、客户中心业务员、配送车辆司机等进行了沟通,了解实际的具体业务流程,了解物流部门现场作业流程。现场调研阶段完成后,本人对调研资料进行整理需求档案,对于不同人员和部门提出的不一致需求,釆用“群体决策技术”的方式,提交领导层决策。

2、需求问题描述 (1) 面向海尔日日顺物流 ①结构性方面

>海尔日日顺目前经管日日顺物流服务公司(下文以小微公司代替)的有顾服部门、物流部门、工贸体等,今后需要有形成集中控制主体的信息系统。 >海尔日日顺总部关注顾客触点、服务营销,但仅从目前小微公司的目前能力来说,还只能停留在基本功能,即配送、安装和维修上,总部需要通过信息系统的经管,获得小微公司用户体验数据,从而提升小微公司的服务营销能力。

>可以预见的是,今后海尔日日顺总部每年都会增加或提升小微公司服务质量、营销能力、公司运营等各方面的KPI考核数据,但仅从目前的信息系统的能力来说,还只能停留在订单处理和仓库经管方面,缺乏总部对于各方面的全面考核以及数据收集的有效途径。

>海尔日日顺总部目前给予小微公司以下信息系统:LES系统(仓库经管)、HP系统(售后服务)、Estore系统(门店销售)、足驰GPS系统以及PDA终端系统,总部在未来更需要建设覆盖以上所有或大部分功能的集成系统。 ②流程性方面

>电商网上订单(海尔商城、京东)由于海尔DC只有一天两配,因此,货物送达HUB后都需要“应急”,无法完成24小时的时间目标。在网上订单大幅增长的情况下,需要通过信息系统的快速反应以保证服务目标的准确实现。

>海尔日日顺总部将对客户提供全程可视化的货物追踪及监管服务,目前,货物到达小微(HUB)后,如何改善可视化信息出现断层的现状。

>在销售旺季时,小微公司无法满足客户的服务需求(超出服务能力太多),无法调取全网资源,以满足小微公司服务客户的人员需求。 (2) 面向日日顺物流服务公司 ①结构性方面

>全服务流程缺乏信息系统支撑,除了订单信息之外,仓库经管、配送经管、备品备件经管、人员经管、财务经管等等环节全部依赖手工作业,大大制约了小微公司的服务能力,增加了经营成本,降低了客户满意度,同时海尔日日顺总部也无法及时、准确地得到相关的数据信息。

>小微公司的服务人员由于得不到产品以及服务的数据支撑,在与客户互动过程中,依赖记忆及经验,无法大幅度提高服务营销水平。

>在总部现阶段最关注的“送装一体”环节中,小微公司的服务人员由于得不到信息系统的支持,在与客户的交流过程中,往往依赖过往经验造成对客户的承诺无法兑现。这样,既无法满足总部的KPI考核,又使得客户对于“海尔”品牌产生抱怨及怀疑。 ②流程性方面

>库房经管粗放,没有托盘,没有货架,进出库没有条码扫描,缺乏功能区经管,货物摆放规则有待优化。同时为了配合网上订单做越库作业或Crossdock的缓冲区也没有在现有的库房中体现。

>备品备件经管目前使用了 HP系统,控制领用情况,另外以手工台帐辅助记录。仓库没有系统化经管,关键配件两至三天进行清点,有资产卡片记录。常用配件每个维修工备有一定量,根据维修情况来补充。维修中备件领用,每人一本小本子手记,每2、3天清对一次。备件使用结果3种:退旧,退新,保外收费。备品备件经

管容易出现差错且效率不高。

>外勤人员出车后没有实 经管手段,做多做少、做好做坏,公司没有考核依据,可视化经管和绩效经管缺乏。

>当出现订单大幅度超出自身能力的时候,服务能力的缺失只能用拖延客户送装 间去弥补,缺乏提前调度其他空闲服务人员的能力。

3、基于企业战略目标的系统规划分析

运用企业系统规划法,对面向日日顺物流服务公司的横向系统进行规划。在信息系统设计阶段对小微企业深入调研,力求在信息系统实施后,可以为小微企业降低可变成本、增加服务营销、减少人为误差以及全面提升服务绩效。基于使得新建的信息系统可以“用得好、用得省、用得顺”,系统应该达到以下几个目标: ①提供全自动的订单转化、调度经管、配载经管、路线优化、执行监控等功能,减少误差。

②提供全产品知识库功能,减少信息员在维修信息判断中的经验占比。

③提供企业基础经管功能,使小微企业在外勤人员经管、企业财务经管、客户关系经管等方面全面提升。

④提供全程可视化经管功能,使小微企业无论面对终端客户还是面对海尔经管总部,都可以提供实时信息、数据。

期望得到小微企业通过使用该系统可以大幅降低后端人力成本,提高一线前端员工效益,鼓励服务营销,从而提高整体员工和客户满意度。

根据郭天明对《基于价值链的公司价值创造研宄》的观点分析了解,结合波特的价值链架构,绘制日日顺物流服务公司的基本价值链,如下图2-5所示:

图2-5日日顺物流服务公司基本价值链

日日顺物流服务公司的基本价值链主要由支持性活动以及基础性活动两大快,支持性活动中主要包括:需求经管、客户关系经管、供应商关系经管、服务绩效经管。基础性活动只要包括:服务能力经管、服务传递经管、资金流动经管。

3.基于企业系统规划法的信息系统规划分析

在分析和确定了支持日日顺公司战略目标实现的信息系统的需求之后，我们进一步利用BSP方法来分析为支持信息系统战略及需求所需的信息系统。BSP是IBM公司在20世纪70年代提出的，它是从企业目标入手，自上而下地识别系统目标、识别企业过程、识别数据类，逐步将企业目标转化信息系统的目标和结构。 3.1企业过程及业务识别

所谓企业过程是指在组织资源经管中所需的、逻辑上相关的一组决策和活动。在BSP中，企业过程作为描述信息系统支持功能的元素，对它们的分析和识别不需要考虑对它负责的组织结构，即独立于组织结构。

在信息过程方法论中，利用“职能域—业务过程—业务活动”这样的层次结构来描述企业的过程或功能，其过程大致分为三步：

第一步：建立企业职能域模型；

第二步：扩展第一步中得到的模型，识别定义每个职能域业务过程； 第三步：继续前面的模型，列出每个业务过程的各项业务。

（1） 企业职能域模型

职能域是指企业中一些主要的业务领域，其定义由企业功能所决定，具有相对稳定性，利用自上而下地方法。经过对日日顺公司的分析，我们将日日顺公司的职能域分为六个部分，如图3-1所示。

日日顺物流公司财务管理人力资源管理订单与仓储管理运输与调度管理供应商管理客户关系管理 图3-1 日日顺物流公司职能域

（2） 职能域业务过程识别

每个职能域中都包含有一些业务过程，业务过程识别一般靠有经验的业