提示：专一化指企业保持原来的业务，不再发展其它业务。多元化指在原来业务基础上开辟新的业务。万科采取的是集中化战略，即把经营战略的重点放在一个特定的市场上。 2、请问多元化和专一化各有什么利弊
提示:多元化的好处是给企业带来新的业务增长点，抓住市场机会；分散原来单一业务的市场风险。不好的方面是增加的新业务可能使企业不熟悉，经营风险比较大；另外使企业资源分散，原有业务竞争力下降。专一化好处是在自己熟悉的业务上集中精力，把业务做得很精致、有特色，形成竞争力；不好的方面是的当外部市场发生变化时，单一的业务风险也很大。 3、王石将“5986”改成“5946”说明了计划不再具有前瞻性了吗？ 提示：计划是组织未来采取行动的规划和安排，能预测未来的变化，计划具有前瞻性。但是，制定计划的人毕竟是有限理性的，可利用的信息资料有限，不可能将未来的情况预测的非常准确。尤其是国家的宏观政策的变化不能完全预测，2011年国家对房地产业的调控，使整个房地产遭遇困境。万科也不例外，因此改成了“5946”。 （二）快递业暴利神话破灭 顺丰速运部分区域涨价（11分） 利润快速下滑 顺丰此次提价的具体方案是，自2011年10月8日起，将对部分线路快件价格进行调整，平均调幅2%-4%。顺丰客服和内部人士均证实，新方案已开始实施，提价主要针对标准快递、陆运达以及特殊安全快件。针对涨价原因，顺丰称，是为应对部分线路人力、操作及运输成本增长过快的压力。顺丰一位内部人士说公司已在内地建有2200多个营业网点，并在港台地区、韩国、新加坡也设立了营业机构，员工人数达10多万人，这是公司相当大的成本支出。油价上涨也加速了快递业的暴利“神话”破灭。记者了解到，快递公司的运输成本分为航空和自有车辆油耗。对比10年前，油价从每升2.7元上涨至6.7元左右，直接推高了运输成本。徐勇称，尽管快递业的行业利润曾经高达30%左右，但如今已经下降至不到5%，部分企业接近零利润。快递企业的成本主要包括员工和运输两块，其中，前者占公司运营总成本的35%-45%。
恶性竞争困境 然而，在快递业，向终端转嫁成本的惯用商业模式并不适用。“谁先涨价谁先死”，这是快递业的潜规则。徐勇表示，各企业的利益多元化，行业内又无统一的定价标准，企业只能靠低价争夺市场，因此，贸然涨价就意味着放弃市场。对于此次顺丰的提价行为，中投顾问高级研究员高博轩认为，顺丰以服务质量做卖点，定价一向较高，客户以企业为主，对价格敏感度较低。因此，提价并不会对行业带来太大影响，事实上，顺丰推行涨价策略还是有些顾虑的。2011年3月份，公司在其官网公开表示，将对国内16个城市加收3元取件费，但事隔一天，公司就宣布暂缓推行涨价方案。顺丰内部人士透露，当时方案公开后，消费者激烈的反响超出公司预期，以至于不得不推迟。徐勇表示：“为避免春节爆仓，另外三家龙头企业也可能会陆续涨价。”但春节高峰期过后，行业可能再度陷入想涨又不敢涨的境地。要根除这一“顽疾”，可效仿国外同行。徐勇表示，若在国内快递业中也采用折扣定价机制，即节假日涨价，平时打折，再根据油价调整燃油附加费，灵活调整价格。(陈红霞) 问题：
1、各企业的利益多元化，行业内又无统一的定价标准，企业只能靠低价争夺市场，因此，贸然涨价就意味着放弃市场。请解读这句话所透露出的快递公司的困境。
提示：各快递公司的业务已经实现了多元化，企业不再单独依赖快递业务了，能承受起快递业的降价。另外，快递行业没有统一定价协议，企业打价格战，企业涨价就意味着失去市场。 2、顺丰以服务质量做卖点，定价一向较高，客户以企业为主，对价格敏感度较低。请问顺丰采取怎样的竞争战略，这种战略有何特点。
提示：顺丰采取的是差别化竞争战略。此战略是通过提供与众不同的产品与服务，满足顾客特殊的需要，形成竞争优势。采取这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务成本。这种特色的产品与服务能形成进入障碍，降低顾客对价格的敏感程度，增强讨还价
能力，还可以防止替代品的威胁。
第9章 组织及其设计（13分） 一、名词解释（24分）
1、直线职权：指某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等权力，也就是指挥权。
2、授权：指担任一定管理职务的管理者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，活在出现新的业务情况下，将部分解决问题、处理新业务的权力委托给某个或某些下属。 3、组织：按照一定的目的和程序组成的一种权责结构（角色结构）。例如，一些社团和企事业单位。
4、组织结构：指组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。
5、网络型组织结构：是一种只有很精干的中心结构，而以契约为基础依靠其它组织进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构形式。是现代信息技术发达的环境下的一种临时性的虚拟组织。
6、管理幅度：一个管理者直接有效的指挥下属的人数。 二、填空（13分）
1、组织的概念中包含 、 、 。 有一个共同目标、实现目标的工具、不同层次的分工协作
2、组织设计的任务是 和 。提供组织结构图、编制职位说明书 3、分权的途径有 和 。制度分权、授权 4、职权的类型有 、 、 。 直线职权、职能职权、参谋职权
5、一般说来，组织越稳定，管理幅度可以 。越大
6、单项重大事务的临时组织通常采用 组织结构，跨国公司通常采取 组织结构。
矩阵型、事业部型
三、单项选择（20分）
1、如果你是一位公司经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度时。（ ）D A、立即宣布这些小团体为非法，应以取缔
B、深入调查找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要再搞小团体
C、只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之 D、正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导 2、如果你是公司的总经理，你将授予哪种人以决策和行动的权力？（ ）B A、参谋人员 B、直线人员 C、咨询人员 D、一线员工
3、公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M，但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指标，K可以直接向各地经销部经理下达指令。总经理的这种做法违反了管理中的（ ）原则？B A、责权对等原则 B、统一指挥原则 C、分权管理原则 D、专业管理原则
4、考察一个组织分权程度的关键在于（ ）D A、按地域设立部门 B、按职能设立部门
C、按顾客设立部门 D、决策权或命令权是保留还是下放
5、某大型集团公司在其各子公司的高层设有参谋，在高层的一次关于参谋问题的会议上，
收集到了如下建议，你认为哪种更科学？（ ）C A、设参谋之职违反了命令统一的原则，应取消此职
B、为了不使参谋成为有职无权的摆设，应授予参谋决策和行动的权力 C、参谋应当只起服务和协调的作用，不应越权或篡权
D、参谋应当只起服务和协调的作用，没有权力提出决策建议
6、如果你是一位总经理，你认为管理幅度的大小和管理层次之间的关系一般为（ ）B A、正比 B、反比 C、相关 D、没有 7、下面四个要素中有三个是组织结构的三个要素的是( )A a复杂化b正规化c集权化d简单化
A、abc B、abd C、bcd D、acd
8、在职能组织结构和直线职能组织结构中的职能者，虽然处于相同的位置但二者的权力的充分度不同，具体表现在（ ）A
A、职能制组织结构中的职能者使用的权力更充分 B、二者的权力不相上下
C、直线职能制组织结构中的职能者使用的权力更充分 D、二者均接受部门中厂长的管理 9、最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，于是又有“斯隆模型\之称的是（ ）C
A、直线职能型组织结构 B、矩阵型组织结构 C、事业部型组织结构 D、直线型组织结构
10、对于一个既定规模的企业，管理幅度与管理层次有什么关系（ ）。C A、幅度大，层次多； B、幅度小，层次少；
C、幅度大，层次少； D、幅度与层次呈正比关系。 四、多项选择（10分）
1、影响管理幅度的因素（ ）ACD
A、工作能力 B、管理者的背景 C、工作环境 D、工作伙伴 2、扁平化的组织有什么优点（ ）ABC
A、信息传递快 B、信息失真的可能小 C、下属的积极性较高 D、对下属控制有效 3、下面那些情况需要领导集权（ ）BCD
A、组织规模大，决策数目多 B、合格的管理者少 C、任命企业经理 D、老的，较完善组织 4、直线管理者如何处理好职权人士之间的关系（ ）BCD A、积极地授权给参谋人士 B、适当限制职能职权
C、发挥参谋提供信息咨询的作用
D、职能职权不应越过上级的直线下属，如人事科长不能越过车间主任 5、正确地对待非正式组织的行为是（ ）AC
A、为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与与正式组织吻合 B、非正式组织存在对正式组织不利的方面，需要取缔非正式组织 C、宣扬正式组织积极的文化来影响非正式组织的行为
D、由于非正式组织靠感情纽带结合在一起的，没有自身的目的和任务。因此根本不用企业关注。
五、判断题（8分）
1、组织层次过多，不利于组织内部的沟通。 （ ）T 2、环境变化剧烈时，组织结构弹性应该大一些。 （ ）T 3、事事有人做是组织设计中应遵循的一条原则。 （ ）T 4、非正式组织的存在对正式组织的发展不利。 （ ）F
5、参谋人员的职责不仅仅是建议，在很多场合还具有指挥与协调的作用。（ ）F 6、事业部制实际上是一种集权制组织结构。 （ ）F
7、考察一个组织的分权程度，关键看决策或命令权下放或保留程度。 （ ）T 8、“三个和尚没水吃”反应了要素组合的低效方式，使得整体的力量反而削减。（ ）T 六、简答题（30分）
1、简述组织设计的一般程序。
（1）根据组织目标进行任务划分、归类，为每一类任务确定关键管理岗位；(2)选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门；(3)确定管理跨度，规定岗位的权责；(4)配备部门主要管理人员；(5)进行后继的修正与完善。 2、职能型结构与直线职能制有何区别
职能型结构指组织中设置了若干专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。而直线职能制中的职能部门只是直线主管的参谋、顾问，职能部门只对下级直线部门提供建议与业务指导，无指挥权。 3、组织结构的基本类型有哪些？
（1）直线型组织结构 （2）职能制组织结构 （3）直线职能型组织结构 （4）事业部型组织结构 （5）矩阵型组织结构 （6）网络型组织结构 （7）控股型组织结构 4、事业部型组织结构较其他组织结构的优点有哪些？ 有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，有利于公司培养人才、发现人才、便与考核。另外有利于保证公司的稳定利润。 5、什么是集权与分权？集分权相结合有何意义？
集权意味着职权集中到较高的管理层次；分权则表示职权分散到整个组织中。意义：集分权结合是企业存在的基本条件，不存在绝对集权或分权的组织；集分权结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求；集权与分权结合是保证两者取长补短的基本结构形式。 6、简述有机组织的特征
有机组织也称适应性组织，它与机械式组织正好形成鲜明的对照，它是低复杂化、非正规化和分权化的组织。具有松散性和高度适应性，它没有机械组织那样的僵硬与稳定，不具有标准化的规则和条例，能根据各种需要迅速调整。未来的组织有向有机化发展的趋势。 七、论述题（12分）
为何说组织结构需要和战略相适应。 提示：（1）组织结构必须服从战略的需要。战略是企业的长期目标，而组织是实现目标的工具，合适的结构是实现战略的前提。（2）不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计。（3）另外，战略的重点改变会引起组织的工作重点、各部门与职务在组织中重要程度的改变。因此，战略改变要求各管理职务及部门之间的关系作相应的调整。 八、材料分析题（13分）
国美电器调整高管组织架构——放大部门经营空间
2012年初，国美电器宣布，经过全面的组织发展规划，于近日实施全新组织机构。据了解，此次组织机构设计包含调整高管组织架构，大量启动新人才，整合供应链，增设业务单元等。有业内人士分析，此举或将带动中国家电零售行业新一轮商业竞争模式的升级。
国美集团总裁王俊洲称，在这次调整中，比较显著的是业务中心向事业部转变，这实际上是放大了各部门的经营空间，独立核算。