【隐藏答案】
正确答案：在这样的供应链管理模式下，主要需要解决以下四个方面的问题： 第一，怎样保证准确的预测；
第二，怎样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；
第三，怎样满足客户差异化的需求，怎样满足客户定制的需求； 第四，怎样很好完成供应商在采购方面的协同。
这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的问题。 如何解决以上问题，我们可以从以下几个方面入手： 第一，联想在预测方面怎样保证一个比较准确的预测。预测最基本条件是要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据进行分析会发现，产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说市场自然的增长、季节的因素、一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，我们针对每一个实践因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估，从而确定其在运算方面的一个模型。通过这种预测模式，另外加上我们对代理商、区域市场和客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。在准确预测方面：首先，这个预测是一个多维度的，它包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；其次，它是受很多因素、很多事件影响的模型，比如受到一些像节假日、新品促销等等的影响；第三，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使其预测方面提高了30％。
第二，在预测出现偏差的时候，联想怎样进行快速调整。预测偏差的调整涉及以下两个方面，一方面是采购计划方面怎么样快速调整；另一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的实时的计划，从而确定采购计划应该怎样进行调整和改变。目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力。另外一部分，给大家简单介绍一下在生产计划方面的调整，目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料计划，来达到和供应商的协同。另外，通过生产计划系统，还能看到在产能方面的状况，目前可以看到最高的部分在产能方面可能会出现瓶颈，也可以通过调整、加班等等一些方式，满足客户的订单需求，这是怎么样在预测和供应商之间波动时能够很好地调整计划。另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整，可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。通过需求协同，更好地使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同。
第三，对于客户定制方面，联想的一些做法是，客户可以根据自己的选择，自动进行配置，系统可以自动提供报价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到实时价格以及供货时间，这是客户订单系统实际的情况。通过采购计划、生产计划，更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，我们来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好满足客户差异化的需求。通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，我们就可以更好地协调联想的采购、生产、配送和订单的交付，从而可
以更好地满足客户的需求。从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求，从而达到高效的决策，另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。 最后简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。一点是做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善。在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同方面。采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴，在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。基于刚才在供应商协同的理念，联想会定期制定整体采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，主要是从研发、质量、服务、结构和供应以及成本五个方面来进行评估。根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理，这是总体采购的主要流程。这是联想在供应商管理方面的一个系统，通过这个系统就可以实现对供应商管理的规范化和流程化的管理，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，也是根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略，分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。
联想的采购组织目前的采购本部在北京，其他采购部在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作： 第一部分，要确定供应商的总体策略。这部分需要开展的工作包括价格成本以及采购比例的控制；引入淘汰机制，以及框架协议的签署；一些研发的协同，怎么样在研发当中更好的为成本制造提供更多方便服务，以及一些工作的开展；KBI，定期和供应商之间的这种互惠的制作，更好的推进合作。
第二部分主要是在品质产品方面的服务，第一是新品供应商的掌控，第二是品质的管理，第三是对于一些重要零部件上游供应商的管控，第四是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核工作。
第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管理主要是涉及到新品进入过程当中的管控；在新品导入的时候，怎么样能够上市、上市方面的管控；物料退出的时候的一些管理和控制。
第四部分是对供应商服务方面的管理，主要涉及在索赔和维修服务方面的支持的管控；对供应商财务状况的分析；对日常方面的索赔和物料导控方面的管理；这方面联想和供应商之间共同合作。
以上是联想在IT行业面对的一些IT行业主要的特点，介绍了联想在运作体系方面主要的状况，以及我们面对的主要问题是如何推进和解决的。 5.合信木制品公司是一家外资企业。从1999年到2004年每年的出口创汇位居全市第三，年销售额达4300万元左右。2005年以后该企业的业绩逐渐下滑，亏损严重，2007年破产倒闭。这样一家中型的企业，从鼎盛到衰败，探究其原因，不排除市场同类产品的价格下降，原材料价格上涨等客观的变化。但内部管理的混乱，是其根本的原因，在税务部门的检查中发现：该企业的产品的成本、费用核算的不准确，浪费的现象严重，存货的采购、验收入库、领用、保管不规范，归根到底的问题是缺乏一个良好的内部控制制度。这里我们主要介绍存货的管
理问题：
（1）董事长常年在国外，材料的采购是由董事长个人掌握，材料到达入库后，仓库的保管员按实际收到的材料的数量和品种入库，实际的采购数量和品种保管员无法掌握，也没有合同等相关的资料。财务的入账不及时，会计自己估价入账，发票几个月以后，甚至有的长达一年以上才回来，发票的数量和实际入库的数量不一致，也不进行核对，造成材料的成本不准确，忽高忽低。
（2）期末仓库的保管员自己盘点，盘点的结果与财务核对不一致的，不去查找原因，也不进行处理，使盘点流于形式。
（3）材料的领用没有建立规范的领用制度，车间在生产中随用随领，没有计划，多领不办理退库的手续。生产中的残次料随处可见，随用随拿，浪费现象严重。
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正确答案：从企业失败的原因看： 第一，该企业基本没有内控制度，更谈不上机构设置和人员配备合理性问题。在内部控制中，对单位法定代表人和高管人员对实物资产处置的授权批准制度作出相互制约的规范，非常必要。对重大的资产处置事项，必须经集体决策审批，而不能搞一言堂、一支笔，为单位负责人企图一个人说了算设置制度上的障碍。
第二，企业没有对入库存货的质量、数量进行检查与验收，不了解采购存货要求。没有建立存货保管制度，仓储部门将对存货进行盘点的结果随意调整。 采购人员应将采购材料的基本资料及时提供给仓储部门，仓储部门在收到材料后按实际收到的数量填写收料单。登记存货保管账，并随时关注材料发票的到达情况。
第三，没有规范的材料的领用和盘点制度，也没有定额的管理制度，材料的消耗完全凭生产工人的自觉性。应细化控制流程，完善控制方法。我们知道，单位实物资产的取得、使用是多个部门共同完成的采购部门负责购置，验收部门负责验收，会计部门负责核算，使用部门负责运行和日常维护，可以说，实物资产的进、出、存等都有多个部门参与，为什么还会出现问题？由此看来，不是控制流程不完备就是控制方法没发挥作用。一个人、少数几个人想要为所欲为，在制度面前就根本不可行，除非他买通所有的人。 第四，存货的确认、计量没有标准，完全凭会计人员的经验，直接导致企业的成本费用不实。正是因为这些原因导致一个很有发展前途的企业最终失败。
6.DZ公司销售员与客户谈判，根据客户对产品的需求情况，将客户名称、所需产品品种、型号规格、技术指标、价格、数量、交货期等销货信息传回公司销售部门。销售部门建有客户的信用档案，根据客户的信用情况或是新的客户确定是否需要预付款、货款到交货、或赊销等方式，销售部门的合同管理科对销售员发回的销货信息以及客户的信用情况进行预审，预审合格及确定收款方式后，销售员与客户签订销售合同并将合同送回公司，合同管理科将签订的销售合同输入电脑，销售部门对每份销售合同都有具体的项目经理负责，项目经理制订生产计划，交给生产部门。生产部门将生产计划与电脑中的销售合同核对后根据生产计划将任务下达给各制造车间，产品完工经仓储部验收入库后，通知项目经理可以发货。公司的运输部门归属生产部门管理。项目经理与运输部门的调度员、销售员、仓库管理员分别联系协调运输车辆、发货品种数量、发货时间等事项，发出货物。项目经理开出送货单一式六联交给销售部门的结算员与销售合同进行审核无误后，在其中一联上盖出门证章。结算员自己留一联、项目经理留一联、门卫留一联出门证、送交收货单位三联，经收货单位验收确认后留一联，并在另两联上签字作为回执，已签字的一联交项目经理据以开具销售发票、已签字
的另一联作为运输员报销运输费的凭据。货物在运输途中购买保险确保资产的安全性。财务部门对销售部门送达的销售发票、发货清单（系销售发票的附件）及经收货单位签字的送货单进行审核并确认收入，财务部门登记应收账款的明细账并负责收取货款。销售货款的催收工作由销售部门负责，DZ公司据以作为对销售人员重要的考核指标。并且公司与销售人员签有合同、销售人员交押金给公司作为对应收账款的保证，若销售人员离职，应收账款出现坏账的迹象，则应收账款的催收工作移交公司的法律事务部负责。财务部门和销售部门分别对账龄进行分析。
DZ公司产品销售价格根据市场行情和原材料成本不定期进行调整，公司规定销售员在与客户洽谈时销售价格可以有一定的浮动权限，若超过了既定的浮动比例，必须经过公司相应的管理层批准，否则，造成的损失由销售员承担。
DZ公司从销售信息的预审，到与客户签订合同，到安排生产、发货、财务作账，每个部门涉及的每一个流程都要分别经过各自的分管副总经理的审批，以起到控制和管理的作用。
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正确答案：本案例中的DZ公司在销售与收款业务中的规定和做法基本符合了财政部关于销售的内部控制的相关规定：
1.建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保了办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。将办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立。①销售部门主要负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款。②发货部门主要负责审核销售发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜。 财会部门主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收。单位不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。
2.建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策等并予以执行。
3.在选择客户时，充分了解和考虑客户的信誉、财务状况等有关情况，降低坏账风险。 4.加强对赊销业务的管理，赊销业务遵循规定的销售政策和信用政策。对符合赊销条件的客户，经审批人批准后方办理赊销业务。
5.建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门负责应收账款的催收，财会部门督促销售部门加紧催收。对催收无效的逾期应收账款通过法律程序予以解决。 但本案例中DZ公司在销售与收款业务中的内控规定和做法也有不符合规定之处： 1.公司销售人员在与客户初次谈判获取销售信息及与客户签订合同时均由一位销售人员单独执行，尽管公司有相应的审批制度，但仍然存在销售员与客户在价格上串通舞弊的可能性。
2.在销售与收款业务中从生产计划的制定，到组织发货，到开具销售发票等重要的流程都由项目经理负责或有其参与，没有形成不同岗位之间的相互牵制作用。
建议：DZ公司首先应加强销货环节的内控管理，谈判人员至少应有两人以上，并与订立合同的人员相分离，由获有授权的人员与客户签订合同，可有效地防止串通舞弊的可能；其次，公司在组织发货环节的工作应独立于销售部门的项目经理，增加送货单的审核工作，使经管各项经济业务事项的人员职责权限明确，并相互分离、相互制约；最后，建立对销售与收款内部控制的监督检查制度，明确监督检查人员的职责权限，对销售与收款业务内部控制制度是否健全、各项规定是否得到有效执行作定期或不定期地检查。 7.MS公司是从事机电产品制造和兼营家电销售的国有大型企业，资产总额10 000万元，其中，应收账款2 020万元，占总资产额的20.2％，占流动资产的50％。近年来企业应收账
款居高不下，营运指数连连下滑，已到了现金枯竭、举步维艰、直接影响生产经营的地步。造成上述状况除了商业竞争的日愈加剧外，企业自身内部会计控制制度不健全是主要原因。 主要表现在以下两个方面：
（1）由于企业产品销售不畅，为了扩大销量，完成利润考核指标，MS公司以奖励的方式促进销售人员销售产品，并放宽了赊销的审批，一时间应收账款一路攀升，个别销售人员为了提升自己的销售业绩，获取MS公司管理层发放的奖金，有些交易在未与客户订立合同的情况下就先送货上门。
（2）公司没有明确规定应收账款管理的责任部门，而且在公司的规章制度中也没有体现相应的管理办法，以及必要的合同、发运凭证等原始凭证的档案管理制度。当销售人员调离公司后，其经手的应收账款就产生无人问津或相互推诿的情况，即使指派专人去收回账款，也经常因为缺失重要的原始凭证，导致收账政策无据而无功而返。
MS公司内部审计部门对MS公司进行了内部审计，在审计过程中根据获取的不同审计证据将该公司的应收账款作了如下分类：
（1）账龄长且原销售经办人员已调离，其工作未交接，导致缺失重要的原始凭证，债权催收难以落实，可收回金额无法判定的应收账款500万元； （2）账龄较长，回收有一定难度的应收账款800万元；
（3）未发现重大异常，但期后能否收回，还要待定的应收账款440万元。
针对上述各类应收账款内控存在的重大缺陷，内部审计部门向MS公司管理当局，提出了改进意见，以促进管理当局加强内部控制制度的建设，改善经营管理，避免或减少坏账损失以及资金被客户长期无偿占用，同时也为企业提高会计信息质量打下良好的基础。
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正确答案：在内部审计的过程中，发现MS公司在对应收账款管理中存在下列问题：
1.MS公司没有树立正确的应收账款管理目标，片面追求利润最大化，而忽视了企业的现金流量，忽视了企业财富最大化的正确目标，这其中一个重要的原因就是对企业领导以及销售部门和销售人员考核时过于强调利润指标，而没有设置应收账款回收率这样的指标，一旦发生坏账则已实现的利润就会落空。
由于企业产品销售不畅，为了扩大销量，完成利润考核指标，企业一味奖励销售人员促销产品，而对货款能否及时收回无所顾忌，一时间应收账款一路攀升，甚至出现个别销售人员在未与客户订立合同的情况下就先送货上门，加大了坏账风险，同时大量资金被客户占用。 2.公司没有明确规定应收账款管理的责任部门，没有建立起相应的管理办法，缺少必要的合同、发运凭证等原始凭证的档案管理制度，导致无法追究应收账款损失或长期难以收回的责任。
当销售人员调离公司后，其经手的应收账款就产生无人问津或相互推诿的情况，即使指派专人去收回账款，也经常因为缺失重要的原始凭证，导致收账政策无据而无功而返。由于上述原因企业对造成发生坏账损失以及资金长期难以回笼的责任人无法追究其责任。 3.对应收账款的会计监督相当薄弱
MS公司没有明确规定财务部门对应收账款的结算负有监督检查的责任、没有制定应收账款结算监督的管理办法，财务部门与销售部门基本上是没有互相沟通和互相制约，造成对客户的信息资料失真或失灵。 此外，财务部门未定期与往来客户通过函证等方式核对账目，无法及时发现出现的异常情况，尤其是无法防止或发现货款被销售人员侵占或挪用的风险。