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内容摘要 ????????????????????????????1一、 引言 ?????????????????????????????2

（一）研究背景?????????????????????????2

（二）研究意义????????????????????????2二、跨国公司业务外包的原因及优势??????????????????2 三、跨国公司服务外包的风险及控制??????????????????3 （一） 合规风险????????????????????????3 （二） 运营风险????????????????????????3 （三） 财务风险????????????????????????4 四、摩托罗拉外包业务案例 ?????????????????????4 （一）摩托罗拉首次外包3G手机生产 ???????????????4 （二）摩托罗拉自救：外包低端产品 ???????????????4 五、跨国公司业务外包对我国的影响 ?????????????????5 （一）起步阶段 ????????????????????????5 （二）发展阶段 ????????????????????????5 （三）转型阶段 ????????????????????????5 六、结论 ?????????????????????????????5 参考文献 ?????????????????????????????5 致谢 ? ??????????????????????????????5

跨国公司的战略性外包探索—以摩托罗拉公司为例

专业：国际经济与贸易 学号：7042011079 学生姓名：黄玲 指导教师：王燕子

内容摘要：业务外包（0utsourcing），企业为了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由合作企业完成。业务外包是近几年发展起来的一种新的经营策略。即企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自已独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自已竟争优势，获得使企业持续发展的能力。外包业务的种类很多，包括人力资源外包，IT外包，招聘流程外包，采购外包，物流外包，其实只

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要是跟企业核心业务无关的事物都属于可外包范畴。在经济全球化背景下，跨国公司逐渐成为业务外包的主要实践者和受益者。现阶段，我国已经成为承接跨国公司业务外包的主要家。

关键词：跨国公司 业务外包 经营策略 外包风险

一、引 言

（一）研究背景

进入20世纪90年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性大大增加。“3C”是用户需求多样性与市场变化不确定性的根源，同时也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且无法预测酌买方市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和管理方法。市场竞争日趋激烈，各竞争对手大力发展社会代办力量，在很大程度上制约了公司的业务发展，传统的自营模式已不能适应发展的需要。

（二）研究意义

目前，我国已经成为跨国公司业务外包的主要目的地。但是，许多企业在承接跨国公司业务外包的实践中有着难言的苦衷。其中最主要的隐痛是承接外包的利润很低，大部分的利润被提供外包的跨国公司赚取了，我们国家知识赚了少量的加工费。在目前的情势下，我们要充分的利用跨国公司业务外包给我国带来的正面影响，并通过努力提高我国在国际分工中的地位。

二、跨国公司业务外包的原因及优势

第一，新技术的快速发展、利润的快速下降。1993年、1994年时候摩托罗拉出厂的第一个砖型大哥大，那时候好象卖2万、3万元人民币，今天几百块手机的功能比当年2万元大哥大功能好得多，而且轻巧很多，手机利润大幅度下降，当年可能有三、四种国际品牌，今天有几百种国际品牌。还有就是股东的压力，在华尔街每个季度要评估每个大企业盈率表现，大企业如何面对华尔街的压力，因此这些大型企业在固定资产投资方面的热潮就减少了，大幅度的精简机构，当精简机构的时候，必须采取外包，同时商业周期的规划必须要快速的缩短，流程管理要更快、更积极、更优质，今天的手机上市9个月之后必须有新产品出来，否则就被人家认为是老产品。

第二，最重要的就是核心部门，就是掌控公司最重要的KNOWHOW，这是最重要的资产，必然拿去以后他就失去了竞争力，因此在创新研发和市场策略上必须要紧紧抓到手里，至于其他做战略计划、财务分析、法律业务的部门，等于是核心的外围，至于非核心部门，比如在制造方面，或者服务性部门，比如人事部、采购部、食堂、财务、税务等等是配套部门，这些部门跟公司生存与否的重要性比较少，IT方面的服务也可以配套，因此大家看到很大

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一个外圈，变成很庞的大饼，谁可以吃这块饼呢，中国今天是制造业大国，但是在服务业和技术方面，还是远远的落后。所有的这些跨国企业将非核心业务外包已经成为潮流，这是无法挽回的潮流，做你最擅长的，把其他的交给别人做，制造型外包已经很成熟了，但是服务型和技术型应该归类为生产性服务，在这方面还远远落后，我们必须要跟上，但这个潮流已经非常明显了。通讯业内的很多公司正在朝着没有生产厂房的方向迈进，只要设计出来就可以交给任何厂家在任何地方生产，这是很新的思考模式，可以放在中国生产，可以拿到印度做软件，可以行营全球，制造型外包服务现在已经很成熟了。

三、跨国公司服务外包的风险及控制

跨国公司作为服务外包业的发起者和推动者，从世界500强公司建立后台服务中心、共享服务中心发展到今天遍布主要发展中国家的离岸服务外包企业，提高了业务模型成熟度，进一步增强其竞争优势，并同时能够有效地评估和控制风险，为客户带来成本节约的同时，更快更安全地为客户提供优质服务。服务外包跨国公司处理重大风险及应对控制措施可以归纳为以下方面：

（一）合规风险

理论上所有的业务都可以外包，但是除了考虑微观战略（如IBM将操作系统和芯片制造外包后，造就了Microsoft和Intel而丧失其竞争优势），还要从外包的法律环境以及如何保护双方利益的角度考虑外包的合规性和操作性。没有合同约束，发生纠纷就会缺乏有效依据来界定责任，而产生效率缺失增加外包成本。另外要考虑客户方和承包商所在国在相关法律上是否有限制性或鼓励性规定，这些规定不是一成不变的，会受政治经济环境的影响。 为了克服此类风险，跨国公司在实践中大致采取以下各方面实施控制：

1.事前尽职调查：无论客户方还是承包商都会采取积极谨慎的态度，从法律、业务战略、成本、人员安排等方面进行论证确认是否有业务移管机会，从备选移管方案中确认能使双方共赢的最佳方案。

2.服务协议：双方权利义务关系需要以合同的形式加以描述，即使是企业后台服务中心或共享服务中心，签署文本合同绝对是明确双方责任范畴的最好方式。

3.国际标准资格认证：当服务承包商所服务的客户是受管制的特殊行业或美国上市公司时，需要配合满足客户自身的合规性而进行相关的国际标准资格认证。

（二）运营风险

运营风险指执行层而非战略层，即怎样正确做事的方法论。跨国公司规模庞大、地域分布广泛、分支机构众多、人员管理级差大，运营水平因国因人参次不齐，容易给客户尤其是全球类客户造成管理凌乱的不良印象，每天进行业务联系的客户流程负责人会深深感受到承包商是否真正做到客户利益至上，客户数据安全完整，及时准确完成与客户方的业务衔接。 针对这类风险，一般会在以下方面加强执行力，提高客户满意度：

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