养与素质的外在体现。作为项目经理沟通表达与专业知识几乎同样

重要。良好的沟通表达技巧不但可以使团队融洽，还可以使与项目

相关的人（业主、设计、监理、分包商、供应商等）的人际关系达

到最佳，取得事半功倍的效果。

三、知识素质：项目经理每一种能力都是以知识为基础的，因

此应具备相应的基础知识与业务知识，并懂得在实践中不断深化和

完善自己的知识结构。合格的项目经理应该有解决问题所必需的知

识。包括两大类；

1、基础知识：基础知识包括社会科学和自然科学。在社会科学

方面，应掌握经济学、管理学、心理学、法律和伦理学等方面的知

识。在自然科学方而，应学好数学、物理学、化学和电子计算机使

用等知识。

2、业务知识：项目经理应掌握财务知识、工程技术、经济学、

企业领导学以及本行业的专业知识等。

四、体格素质：身体健康、精力充沛。

按照上述对项目经理的素质和能力要求，在实际工作中，一个

合格的项目经理首先要建立现代化管理思想，把工程的施工、竣工、

交工、结算等当作市场的特殊交易行为。尊重、利用和依靠市场来

取得施工项目管理效益。要充分重视、协调和控制各项管理工作之

间的关系，发挥整体功能，加强动态管理，提高应变能力，从而取

得工作的主动权。要突破传统，不拘泥于固定管理模式，要思路开

阔，把握时机，精打细算，准确预测，减少投入，提高效益，从而

赢取市场和信誉，做到真正的向管理要效益。

要求项目经理从细节入手，调动员工积极性，发挥主观能动性，

作为项目的带头人，在工作中要宽容大度，善于与人求同存异，与

大家同心同德。与员工荣辱与共。处理内部争端时注意方法，重在

疏导，讲求公正。同时有计划，巧安排，抓重点，消除障碍，平衡

需求，从而协调好内部需求关系。对待员工生活时要主动关心、付

诸亲情，急员工所急，想员工所想，鼓励每位员工努力学习，积极

探索，不断提高自己的业务能力及综合素质，努力培养员工的工作

热情和责任心，以增强自己的竞争力和自信心。对于家庭困难的员

工，当及时了解情况并给予帮助，让每位员工感受到集体的温暖，

从而充分调动他们的积极性，发挥个人主观能动性。

“细节决定成败”，从现场的布置、临建的搭设、施工方案的制

定、设备材料的选定、工程的实施到竣工验收等等，每走一步都必

须仔细斟酌，来不得半点马虎与粗心。

施工项目在实施过程中会涉及到“内部的、近层的、远层的”

等很多方面的关系，做好协调工作不仅可以调动相关人的积极性，

提高项目组织运转效率，可以降本节支，开源节流，而且还可以拓

展市场，扩大经营面。

在协调近层关系时，要处理好与业主、设计、监理的关系，要

以严谨务实，主观能动的形象取信于人。急业主所急，想业主所想，

有困难的绝不推委，有错误的绝不逃避。优化方案时要有理有据、

及时沟通、征求意见、友好洽商。工程交付使用后还应本着“对用

户负责，让用户满意”的精神，主动回访，寻找问题，及时修正，

让业主信任你，在以后的工程想到你。在处理远层关系时，我们要

融洽好各关联方（政府、建设、交通、税务、银行、水、电、居民

等）的关系，及时沟通、求得共识，力争他们对工程的支持和帮助，

把他们对工程的影响降到最低……。

加强分包管理：一般来说分包合同履约期限较长，而且经济关

系也较复杂。项目除了按分包合同要求分包商完成特定的工程项目，

支付相应的工程款外，为了整个工程考虑，项目可能还会在主材、

水、电、油料等辅材及动力、机械的临时租用等方面为分包商提供

有偿的协助。在分包合同的履约过程中，要注意随时计量，确保这

些费用的扣回。每次在为分包方付款以前，由技术部门对分包方已

完合格工程进行计量，材料、机械等部门提供领（租）用项目材料、

水、电和机械等费用资料后，才能对分包方拨付工程款。在拨付工

程款时要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金。其次要注意，

定期分析分包合同的履约情况，发现问题及时纠正。要注重履约跟

踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项

目经理应要求合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结。

对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况作出全面检查，这样不

仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗

留问题。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及

信誉等情况作出评价，并上报企业合同管理部门存入分包商档案，

作为下次是否使用该分包商的依据。

正确处理好安全质量和进度的关系，加强项目成本管理：项目

管理是一次性行为，其管理对象只有一个工程项目，且将随着项目

建设的完成而结束其历史使命。在施工期间，项目成本能否降低、

有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。为促使项目必

盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好。我个人认为主要应该

从以下几个方面着手加强管理：

一、建立责权利相结合的成本管理控制体制：对成本管理体系

中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予

相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、

各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有

罚。彻底打破干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。

二、从质量成本管理上要效益：一般来说，质量成本费用起初

较低，质量检验费用较为稳定，随着质量的提高也会有一定程度的

增长。项目经理应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用

科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水

平的前提下，尽可能降低工程成本。

三、从工期成本控制上要效益：工期越短，工期措施成本越小，

但因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，

随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因

素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最

短且成本最低的最佳点。凡是按时间计算的成本费用，如项目管理

人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费，以及施工机械和

周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，

都会有明显的节约。因此，加快施工进度也是降低项目成本的有效

途径之一。

四、制定先进的、经济合理的施工方案、落实技术组织措施：

制定施工方案要以合同和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、

复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可以

同时制定几个施工方案，倾听现场施工人员的意见，以便从中选出

最合理、最经济的方案。必须强调，施工项目的施工方案，应该同

时具有先进性和可行性。落实技术组织措施、走技术与经济相结合

的道路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个

关键。必须强调，在结算施工组织措施实行效果时，除按照定额进

行理论计算外，还要做好节约实物的验收，防止“理论上节约、实

际上超用”的情况发生。

五、完善成本管理办法：每一个工程项目都有其自身的特点，

要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的、操作性较强的项目

成本管理办法，并且要责任到人、切实可行，使项目的成本控制有

法可依、有章可循、有据可查。

提高项目经理的素质和能力是一个永恒的话题，是需要长期实

践和探索的。我们相信在集团公司的正确领导下，按照现代企业制

度的要求，不断深化企业内部改革，强化项目管理精细化，强化企

业内部经营管理和项目经理的素质能力的不断提高，企业人就一定

能够办好企业的事，我们赖以生存和发展的工程项目的管理也一定

能够更上一个新台阶。

2008.11.北京