3.2.2 职业发展通道狭窄，反馈评估机制欠佳

因为首位“官本位”理念的冲击，管理层通常用行政等级来权衡本人与他人职业是不是获得了一定的成就，然而这回致使公司大多数能力强、职业道德高尚的职员将精神与力量都圈定在职位的擢升上，让公司的科研与制造专才变得紧缺，这是对优质人力资源的不尊重，让工作的效率无法提升。

而实际工作中，往往因为职位少、职员众多的现状，让擢升只是针对小部分的职员而言，擢升的空间有限，职员擢升的机会很多少，让公司原本就稀缺的高素养专才没有发挥才能的平台，一些职员就萌生了跳槽的念头，导致公司无法用诱人的条件留住专才，让公司对专才的号召力进一步下降，这不但不利于职员个体的职业规划，对公司的绩效也会带来负面效应。

此外，考评回馈机制并不完善也是其中一类原因。提升华泰建设工程有限公司的运转效能、强化该公司的核心竞争力长时间以来均为理论界以及实务界所期望。在绩效考评回馈体制学说被引进公司职员发展管理工作中厚，大部分专家与公司领导层都开始进行实践操作。但是，绩效考评回馈学说在公司的具体运转流程中获得的成效却差强人意。国务院有关机构的调研汇报说明，在1044个引进职员绩效考评回馈体制的公司中，超过59%的公司认为成效不明显，选择成效明显以及成效很明显的比率加起来仅20%，选择成效完美的公司仅达到18个，比例是11.7%。绩效考评是人力资源管理的重心，大部分公司都意识到考评回馈机制的关键性，而且在绩效考评回馈层面下足功夫。然而，当前大部分公司（包括华泰公司）的绩效考评回馈体制并不完善，其表现在：

首先，考核回馈系统不完整，缺少一致性。

因为多类考评系统并存，绩效考评回馈通常有不同的机构分开考评，原本一致性较高的考评回馈系统，被细分成多中考评回馈子系统，出现问题就无法避免了。第一，是机构的差异导致考评标准的差别，让考评回馈系统的可靠性遭到质疑；第二，在考评阶段会形成同样指标被多次考评、同样项目被多回考评的情况，考评可靠性不高；第三，因为同样的项目被多回考评，职员只要违反规定其奖金就会被扣减，这对职员的自信心是一次打击。

其次，考评回馈指标不精准，缺少目的性。

绩效考评回馈指标过于呆板，通用性指标过多、目的性明确的指标尚属少数。这样考评回馈的弊端是：绩效目标教条化，目标的订立缺少合理性，绩效考评流域表面，在薪酬配置方面过于平衡，只要形成违规情况就互相推卸责任。

再次，考评回馈模式变通性差，缺少实效性。

在考评回馈模式方面过于单调，出勤考评、管理层打分制度、主管机构检查等模式是目前使用得最多的，很难对职员完成公平、有效的考评。另外，主管机构考评要定时进行，这样会让考评机构为对付检查二考评，并且定时考评很难对突发状况实施调研处置，考评失去可靠性。

最后，考评成果很难用于实践，缺少激励性。

绩效考评的重要目标在于通过考评成果的高效运用，掌握公司的运营状况、激发职员的热情。而目前考评指标过于教条化、考评模式过于单调，这对考评回馈体制的健全帮助甚微。此外，一部分公司内部并未统一考评回馈方面的意识，也并未构建并健全考评成果回馈体制，激励功能无法凸显。

3.2.3 管理制度缺乏规划，培训机制缺乏针对性

大部分公司在职员职业发展管理方面，通常极为看重公司内部职业发展管理的规划，疏通、拓展多类擢升渠道，让不同的职员能够在对应的渠道内发挥所长，进而突破公司内部职业发展管理通道狭小而出现的“官本位”理念。毋庸置疑，职业阶梯规划是职业发展管理中的中心，然而其并不是职业发展管理的原动力以及起始点。

笔者的意见是，职业发展管理需要在公司战略与人力资源规划的引导下完成。假如忽视了公司战略与人力资源规划的引导，纯粹的职业发展阶梯规划很难产生实际功效，甚而会带来消极效应。

其一，不管是何种职业阶梯规划，各级别职业阶梯上的职员人数并未无线的，特别是职业阶梯中的高级别，其对应的职员人数也是极少的。从客观的视角来看，各职业阶梯级别上的职员人数也要科学分配，人数的约束在管理渠道上表现得更为显著。在该类状况下，假如与人才管理规划的准则分离，就没有办法合理分派人数。打破公司对人才的客观需要情况，突破职员在职业阶梯各级别上的人数平衡，会让公司的人力成本虚高，也极易导致新的管理漏洞。

其二，公司人才规划要求公司人才规模与品质都要有提升，这部分问题在职业发展管理方面尤其突出。没有人才规划引导的职业发展管理，会让职员的职业发展与公司的战略部署相矛盾，给公司带来负面影响，也让职员无法抓住进步的契机。

大部分公司尽管在职业发展管理时，审核了职员进步与公司需要间的配合度，然而因为缺少清晰的人才培养计划，这部分工作通常只是走过场。

综上所述，职业发展管理的目标在于让职员个体进步与公司总的战略部署相适应，人才规划映射了公司的进步需求，是前者得以实现的前提和基础。

3.2.4薪酬福利政策缺乏竞争力，员工流动率较高

薪酬方面: (1)工资管控失控

华泰建设工程有限公司当前明确的工资标准的模式过度简易，仅根据学位、工龄、行政职务等进行配置，该类配置模式让以劳动定报酬的口号无法实现，职员的工资过于均衡化。而且，因为以往我国的大学教育并未收到重视，这致使公司内部大专专才的比例失调，公司为了引入技术类专才、大学专科、本科应届生来为公司做贡献，在工资配置方面偏向于新晋职员，而在公司职员比例中占据1/3的为公司直接创造价值的操控层员工的工资无法得到保障，如此的工资配置模式让公司的专业技术类职员锐减，而普通的领导职位的抢夺更是极为残酷。如此怪像，让职员对公司内部的贡献成为空谈，打击了职员的工作热情，而工资激励工作也无法到位。

（2）职员的工资水平与市场人力资源价格法不符

华泰建设工程有限公司在工资方略上忽略了外部的竞争力，配置准则也根据我国一致性的规程来制定，然而伴随社会经济系统市场化特征的凸显，让职员的薪酬水平与市场人力资源价格不吻合。一部分职能较为单调的职位工资稍高于市场平均价格，一部分职能较为繁杂的职位工资却小于市场平均价格，这导致公司优胜劣汰的策略无法完整实施，人才流失严重，公司引入人才遭遇阻碍。

例如：2012年辽宁省施工公司职员的平均薪资是5万人民币，高端领导层的平均年薪为28万人民币，项目负责人的平均年薪为22万人民币。而华泰建设工程有限公司2012年职员的平均薪资大概是3万，高端领导层的平均年薪达到20万，项目负责人的平均年薪大概为12万。伴随建设项目的增多，同领域公司对专才的抢夺也渐趋白热化，华泰建设工程有限公司构建薪资市场决定体制是大势所趋。

（3）薪资并未与绩效考评相关联

公司在薪资的构造中，尽管出现了绩效薪资，但是其在薪资总量中是不断改变的，绩效薪资要与公司的效益、职员的绩效关联，根据职员绩效考评的成果来下发。然而工作实践中，华泰建设工程有限公司由于并未预设完备、合理的考评体制，让薪资绩效考评流于表面，绩效薪资“摇身一变”为月度下发的奖励，即便公司年度效益不佳，抑或职员的贡献程度不够也照样发放。

职员流动方面：

职员在自身的职业发展规划方面，觉得前景较为暗淡，为之努力的目标也很难实现，大部分职员可能或多或少地萌生了另择他处的想法，让华泰建设工程有限公司的专才流动性偏高。1990年以后，华泰建设工程有限公司的专才流动率过高，流失的绝大部分是技术能力强、职业道德高尚的中坚力量，公司职员流失比例甚至超过1/2。近年来，我国往国外流动的劳力资源较多，往外输送的人才的绝大部分都是华泰建设工程有限公司的中坚力量和技术人员。

我国人力资源开发网最近发布了我国“职业幸福指标”的调研成果，从下面的图片能够清晰的说明：（见下图）

图1 不同企业种类受访者的“职业幸福指标”

被访问的人群中，国家机构的公务员“职业幸福指标”位居首位，是2.67；民营单位以及外企的职员次之，“职业幸福指标”是2.64与2.63；而建筑公司职员的“职业幸福指标”却偏低，这也在一定程度上印证了专才跳槽并非柔然事件。

3.3存在问题的原因分析

3.3.1 员工自身方面的影响

当前，华泰建设工程有限公司职员的整体素养还有待提升。其一，普通操作工人与普通专业人才在总人数中的比例偏高；其二，高端的专才与技术环节

的专才有极度匮乏。以财务部门为实例进行说明，当前华泰建设工程有限公司缺少高端的资本操作、税务规划与外汇风险管控专才，然而因为ERP的践行，普通的财会核算人员结构又显得过于臃肿。

为了相应我国“十二五”号召，当前这类结构不合理的现象对华泰建设工程有限公司来说是不利的。而唯有通过人才规划工作，提升职员自身的能力与专业素养，达到人才构造方面的均衡，方可让劳力资源发挥出应有的价值。

3.3.2 管理体制方面的影响

因为职业发展管理在尚处于摸索阶段，除开少部分的基层企业融合本身实践完成骨干职员的职业发展管理以外，大多数基层企业还停滞在认知层次，从公司方面，仅在职代会汇报中要求对职员的职业发展进行管控，人力资源机构也并未将管理体制的制定当做一项必须完成的任务，而且，并未构建卓有成效、可靠性高的与公司具体状况吻合的职业发展管理系统。

而且，因为职员职业发展管理牵涉到华泰建设工程有限公司的战略部署以及劳力资源管理的各环节，而当前华泰的劳力资源管控系统还不成熟、不标准、不健全，牵涉到职员的个性、能力、薪酬等讯息的职员信息体系还并不健全；对不同职位职员的职业发展管理的引导还并未设立专业的部门、人员来进行；标准的职员发展管理的配套体制的订立尚处于摸索阶段；对职员区分以待的培训体制也没有落实到位；此外，在职员聘用、培训、考评、奖励与惩处、职位沟通、职位擢升层面还没有与职业发展管理高度结合；职员整体职位满意度、职业成就感、对公司的认可度还偏低，这从本质上约束了职员职业发展管理系统的构建。

3.3.3 企业文化方面的影响

企业文化是企业上行下效的价值观念。从企业文化的概念能够得出：从内容方面来说，其映射了公司实际运转的观念，是公司运营管控、决策部署在价值观方面的投射；从特性上分析，其并非普通的价值观念，而要进行实际应用；从功能上分析，企业文化重视化解公司中的实际矛盾，并能够约束公司以及公司职员。所以，企业文化对职员的职业发展管理工作来说，也是极其关键的。

企业文化推动着公司的发展，优质的企业文化不但能够保持有利于职员进步、刺激职员进步的公司内部环境，并且职员在轻松愉悦、自我探究的文化气氛中，能够正视自身的优缺点，发挥自身的才干，让公司与职员个体能够共谋发展、共同进步。企业文化是全部职员认同与共享的公司核心价值，其决定了