国内主要主机厂汽车物流详细调研

目 录

一汽大众 .......................................................... 1 一汽集团 .......................................................... 2 上海大众 .......................................................... 4 上海通用 .......................................................... 6

一汽大众

一汽大众的物流模式与一汽商用车中心的物流模式基本相同，但其国际采购部分的物流业务更完善一些，同时其信息系统更加成熟。一汽大众的采购渠道主要由三种：德国大众、国际采购、国内采购，国内采购主要由一汽大众采购部承担。

一、 调研单位

一汽大众采购部。 二、 机构职能

负责国内采购及配送。 三、 供应物流

1、采购计划（滚动计划：3个月、6个月、9个月） （1）冰冻计划（周期3个月，不可改变）。 （2）生产计划即准备计划可调整。 2、采购计划下达方式 （1）根据国外采购件情况确定国内采购明细，每年10月份召开供应商采购大会。 （2）国际采购：生产部门设置计划协调科专门负责订货及配送。 3、配套件供应生产方式

（1）国内件（包括一汽协作厂件）

由第三方负责（一汽长春大众物流储运有限公司），令其直接配送到生产工位。配送管理：准时化、电子看板、一般供货三种方式；库存要求：半个月到一个月库存。达到目标生产现场无库存。 （2）国际采购

计划协调科负责订货，物流科、物料管理科负责库存管理和配送。 4、一汽大众系列产品国产化率 （1）捷达：约90%； （2）宝来：约60%； （3）奥迪：约40%。 四、 生产物流

由生产部门负责即上述三个机构管理：物流科、物料管理科、计划协调科。 五、 销售物流

销售公司负责。 六、一汽备件中心

一汽大众备件中心库分别建立在北京、广州、济南、无锡、成都、西安和长春共7个中心城市，其供货的范围可覆盖全国各地的服务站。中心库提供一汽大众所有轿车的原装备件，包括奥迪A6系列、奥迪200、宝来系列、城市高尔夫和捷达系列。各库虽为相对独立的第三方物流中心，但所有库存资源均可共享。由长春总部通过SAP－R3微机系统统一调度，各库均采用长春总部指定同意的、标准的工作流程和作业规范进行仓储管理，并接受长春总部派人实施的培训、考核、技术指导和监督管理，以保证供货服务的质量。“建库前，经销商网点的备件都要由长春发送，正常订货需要一个半月到两个月，紧急订货也需要一周时间，用户多有抱怨。有的消费者急着用车，只好在非一汽大众指定的汽车修理厂更换配件，使非标准备件有了市场，而现在正常订货可控制在一周时间内，紧急订货可控制在48小时之内，大大提高了供货的即时性和服务的快捷性。同时也有效地抑制了非标准备件，使消费者的利益得到了更好的保障。”李武谈道，由于服务网点的订货周期大大缩短，安全库存量也相应降低，同时中心库每周为服务网点提供一次正常订货，使经济欠发达地区和偏远地区服务站流动资金不足的问题在很大程度上得到了缓解，有助于提高服务质量。

一汽备件中心库网络的设计规模是按照一汽大众5年生产和销售规划设计的，可满足100万辆汽车市场保有量的需求；各库均预留了现有规模50％以上的面积，以备未来发展扩大之需；如果上述能力仍不能满足未来发展的需要，一汽大众将以现有中心库250公里为半径建立其他中转库。

一汽集团

中国第一汽车集团于2002年9月份成立了商用车制造中心，由于内部关系，暂时尚未正式挂牌。该中心负责一汽集团“解放”品牌全系列卡车产品的生产经营，现有全部资产由原一汽集团分拨而来，原为国家投资，现由归口单位管理、使用。该中心目前无统一物流系统，现有物流系统由以下几个部分组成：采购部负责供应物流、生产部负责生产物流、贸易公司负责销售物流、综合利用公司负责回收物流，信息系统分布以上各部分之中。该公司物流系统分布较零散，目前并无制定统一的发展规划。 1、投资方式

一汽商用车中心利用原有资产进行基本操作，其中厂区外部的物流运输等主要设施依靠社会第三方进行投资。 2、供应物流（采购部负责）

采购部组织机构：十二个科室具体负责，6个原辅材料科室、4个零部件科室、1个设备科室、1个备件科室。

总体管理方式：通过ERP系统实施适时定货管理。

供应物流流程：规划部门制定路线——各分厂制定定额（材料、规格、技术标准等）——技术中心汇总下发——采购单位组织采购（根据生产大纲）。

供货方式：大城市品种多供应商纳入ERP系统，每月按生产量、生产计划由ERP系统与供应商联系，由供应商直接送货到厂，一汽并不负责供应件的运输。较小供应商不纳入ERP系统，通过传真联系，仍是自主送货。 配送站：大供应商在一汽厂区附近自建配送站，将部分零部件按一汽需要按时送达生产工位，例如玻璃。通过供应商直接送达工位和供应商配送站送达工位，实现大部分零件直接送达工位，不进仓库。

周转库：一汽集团自建有周转库，部分原辅材料由供应商先送至周转库存放，再由周转库送达工位。

3、生产物流（生产部负责） 生产方式：实行看板管理。 零部件供货方式：部分零部件由配套厂家直接送达工位（送货半径200公里以内供应商）；部分零部件由供应商自建配送库直接送达工位；部分零部件由采购部送至指定仓库和工位；部分零部件由生产厂自己到仓库提货。 仓库：物流下设仓库由自有仓库和租赁仓库组成，租赁仓库经费部分来自集团拨付、部分来自供应商，一汽集团提倡“供应商库位前移”，即鼓励供应商在整车厂附近建立仓库。

运输工具：生产配送所使用所有运输工具（包括配料车和叉车等）都由一汽集团下设汽车运输公司负责，采购部统一按合同收费标准有偿使用，车辆归运输公司归口管理。具体而言：由生产计划分解到物流配送计划，由物流管理部门根据分解后的计划通知运输公司规定时间、规定地点派出运输工具。费用每月结算一次。 工位器具：由一汽集团统一制定并提供给供应商使用，供应商不承担制作费用，但在损坏时承担赔偿费用。

周转库零部件库存时间：远距离供应商20天、近距离供应商3天。 物流管理筹备小组：5人

发展规划：2003年计划与宝钢、日本三井等建立原材料剪切、配送中心，与生产线连接，缩短运输路线；建立零部件物流中心，实现零部件的分装、配送。 4、销售物流（贸易公司负责） 销售物流全部由贸易公司负责，贸易公司在厂区设有仓库，生产厂与贸易公司之间是结算关系，产品下线通过质量检查（不属于贸易公司，有专设质量检查部门）后直接送达贸易公司仓库，由贸易公司负责配送。

贸易公司计划在各大区中心建立中转库，租用、自建待定。

贸易公司成品车主要流通方式：30%-40%通过铁路运输、40%由用户自提、其他有部分大客户通过社会第三方自提。

贸易公司无自己的运输车辆和运输人员。

商品车出现质量问题报生产部门负责、一切费用计入成本。 5、零部件加工

目前并无配送中心，由各分厂设分装工位。 6、回收物流

全集团废品回收由一汽集团下属的综合利用公司负责，该是残疾人工厂，收集废品不需要支付费用，回收产品收入该公司自留。 7、信息化

主要使用原集团的ERP系统进行信息管理，由原电算处负责。

目前该公司供应物流、生产物流、销售物流的运行模式与福田公司雷同，据信息中心科长和采购部黄部长介绍，其业物流整体发展规划尚未制定。