弱环节的资源投入和优化，提高其整体运作效率;同时通过加强市场信息管理，并以此指导价值链各环节同舟共计、协同作战，共同提高响应客户需求的应变力。当然，要获得真正意义上的市场竞争力,实现行业的可持续性发展,还需不失时机地进行转轨,在现代物流理论的指导下组建一个统的住.链的牢.低成本.高效率.连锁式的现代卷烟物流体系的大网络。

“以客户为中心”的发展观是烟草商业赖以生存的基础，也是烟草行业实践“三个代表”重要思想在基层的具体体现。我们在工作中要本着“一切从客户出发”、“一切为客户着想”、“一切对客户负责”的态度，在搞好为零售户服务的同时，保护好零售户的合法利益。“以客户为中心”的企业战略管理的核心观点认为，企业的使命就是为客户创造价值，企业应该树立基于企业――客户认识互动过程的企业管理战略观。卷烟制品之所以能够源源不断进入市场.走向柜台.步入万户千家,依靠的是成千上万的卷烟零售户的踊跃加盟,并不断地整合.更新.吸引新的卷烟零售户。那么,是什么力量将这些卷烟零售户凝聚到行业的帐前甘愿任其摆布听任号令呢?那就是卷烟市场客观存在的市场销售利润和行业所设立的销量考核激励机制。从某种角度上说,正是因为有了这些客观存在的市场销售利润和行业所设立的销量考核激励机制,烟草市场才有了蓬勃向上的发展态势。经商办企业其

唯一的目的就是赢利赚钱,那么现行的卷烟零售户收入到底由哪几部分组成呢?用个公式表示;卷烟零售户的收入=零售毛利+其它奖励(几乎没有),由此让我们联想到零售户的一句口头谈:卖烟不赚钱,贴个方便袋。要真正调动卷烟零售户销售积极性,实现行业与零售户的共创共享.行成共守同盟.共同抵御外烟入侵,就必须从改善和调整零售户收入结构入手,即卷烟零售户的收入=零售毛利+折让返利+组织发展佣金+领导发展佣金+其它奖励。以此通过对价值链中相对薄弱环节的资源投入和优化,提高其整体运转效率,掌控关键渠道资源(高等级信誉客户和优秀终端)和积极嫁接.整合相关辅助性资源(服务和物流), 实现营销价值链的结构优化和各环节能力的均衡，提高营销网络的整体运行能力，以便形成“快捷。高效。稳定。增值”的患难相依。生死与共销售同盟，与竞争对手展开市场争夺。

要把提高零售户盈利能力作为实施“以客户为中心”企业发展战略的头等大事来抓，要想使零售户把零售卷烟作为他们的“支柱产业”，就必须提高其卷烟盈利能力。根据当前的实际情况，首先要适当提高批零差率，给零售户让出适当的盈利空间。据报载，目前全国的卷烟批零差率在5%到10%之间，而个别卷烟批发企业的毛利率却超过了30%，由于从事卷烟零售的工作量要远远胜过卷烟批发业务，故这种利益分配比例显然不够合理，需要我们将利益适当地向零售户

倾斜。其次要优化零售户布局，避免因过度密集，影响单个零售户的盈利能力，从而削弱他们对卷烟零售业务的依赖程度。三要通过品牌推介、广告宣传等多种方式引导零售户自觉地优化卷烟销售结构，提高卷烟经营档次，提高盈利水平。 折让返利;即指零售户从企业购货时,理应享受的价格优惠,而这种价格优惠是在零售户将卷烟制品销售出去后才形成的对零售户的奖励。一般来说.它需要行业与零售户共同遵守市场价格规范,以便形成客观的市场差额,并根据其所完成的销量和经营时段进行折算。一般应给予零售户10%左右折让返利。

零售毛利;即按行业制定的零售价将卷烟销售出去后,就可以获得产品的零售利润。现行情况下,行业应将平均批零差率定在15%左右为宜。这两项收入，类似于一般零售户收入，而组织佣金及其它项目,才是构筑现代营销网络奖励制度所独特的。

组织发展佣金;尽管这种激励措施的叫法不尽相同,但只要有经营网络存在,都会有这种激励措施。这种措施的目的在于鼓励零售户不断努力扩大销售。重心在于通过组织.咨询.宣传.培训.激励个人销售或组织下线营销,提高市场整体竞争力。

领导发展佣金;是专门用来奖励在市场经营活动中积极

参与市场竞争.自觉维护市场秩序.主动抵制假冒伪劣.销量显著业绩突出的卷烟零售户。在营销活动中,品牌推广.价格维护.法规宣传.渠道链接是卷烟销售市场发展的关键,为此,抽出一部分利润单独设立领导发展佣金,用于激励那些有成就的零售户尤为必要。

其它奖励:除上述几项激励措施外,还应设立婚丧嫁取.年终分红.劳动保险.子女升学.旅游基金等专项福利奖励,用以刺激零售户与企业同呼吸.共命运,共同打造市场竞争力.

成功实施“以客户为中心”的发展战略，提高客户的满意度首先需要我们去了解客户的需求，也就是对客户的满意度进行一定的分析和归纳，以便企业针对不断变化的市场格局和客户需求做出相应的战略改变。客户满意度有两层含义:即行为意义上的客户满意度和经济意义上的客户满意度。从行为角度来讲，满意度是客户经过长期沉淀而形成的情感诉求，它是客户在历次交易活动中状态的积累。“以客户为中心”的战略实施最重要的是建立一套完整的客户信息系统，通过对过程的管理，随时了解客户的状态。因而有人提出企业必须像管理其它资产一样对客户进行管理，做到像了解企业产品一样了解客户，像了解库存变化一样了解客户的变化，这其中的道理是显而易见的。从经济角度来讲，客户满意度

显得更为重要。企业的客户服务处于一般水平时，客户的反应不大;一旦其服务质量提高或降低到一定程度时，客户的赞誉或抱怨就会大幅度增多。

为有效提升和创造更多的客户价值，我们必须更新观念转变思路。首先就是将行业的“户籍化管理”转变为“诚信等级服务”，视“零售户”为“衣食父母”;其次就是把“按市场容量推销” 转变为“依据客户需求营销”，视“客户需求”为“企业第一需要”;再次就是把“向客户盲目压量”转变为“追求客户增值”，视“客户增值”为“共创共享”的价值体现。实施“以客户为中心”的发展战略，目的就是为了激化顾客的忠诚度。因为只有长期忠诚的顾客才是企业创造利润的源泉，所以应当把提升企业核心竞争力的焦点从“以市场为导向”市场运作转移到“以客户为中心”的满足客户需求上来。一般的客户发展阶段是:潜在客户→新客户→满意的客户→留住的客户→老客户。据统计，开发一个新客户的成本是留住一个老客户所花费成本的5倍，而20%的重要客户可能带来80%的收益，所以为充分利用客户资源和市场配置，有效建立和实施crm的经营战略，就必须从客户关系管理战略整合的角度出发，细分市场结构、锁定目标客户、定位品牌形象，重新构筑客户价值评定体系，并为其提供个性化、知识化和专家型的服务，从而提高客户的满意度和忠诚度，以此来尽力挖掘和拓展网络运行过程中所蕴涵的