战略的三个层次，即组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略。

多元化经营公司 ↙ 研发 战略事业1 制造 战略事业2 ↘

战略事业3 人力资源 一、组织整体层次的

↓↓↓↓下 财务 营销 战略：

（一）总战略框架1、增长战略2、收缩战略3、稳定战略 （二）事业集合矩阵： ↑

吉星 问好？ 现金牛 瘦狗 横坐标：相对市场占有率=企业在本行业中的绝对市场占有率 ×100% 该产业最大竞争者的绝对市场占有率

纵坐标：产业增长率=当年本产品销售额－上年本产业销售额 ×100% 上年本产品销售额

吉星：未来的现金牛；现金牛：占有高额的战略性事业单位；问好：占有率低的产业（注入资金或是放弃）；瘦狗：低增长率且占有率小的事业单位（舍弃） （三）GE矩阵

产 高 业 吸 中 引 力 低

尽量扩大投资， 谋求主导地位 选择细分市场 大力投入 维持地位 市场细分以追求 主导地位 选择细分市场化 专门化 减少投资 专门化，采取购并策略 专门化你，谋求小块市场份额 集中于竞争对手盈利企业，或放

弃

高 中 低 竞争力 二、事业层战略

（一）总成本领先战略----强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是以低成本取得行业中的领先地位。

优点：企业在价格战中具有良好的条件，有较高的利润。 缺点：投资较大；容易忽视顾客需求特性和需求趋势的变化

（二）差异化战略----使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势。

（三）集中化战略----企业选择产业内一种或几种细分市场，为它们服务而不是为其他细分市场服务。

优点：目标集中，管理简单，可以集中使用企业的资源 有条件深入钻研以至于精通有关专门技术 熟悉市场、用户和行业竞争方面的情况

高度专业化，可以实现规模经济，提高自身的竞争力 缺点：环境适应性能力差，经营风险大。

第五章 决策

第一节 决策的含义与过程：

（一）决策的概念：决策就是在诸多方案中选出一个最适当的方案。 （二）决策中的两类问题：

例行问题：指那些重复出现、日常性的问题。例外问题：那些偶然发生的，新颖的问题。 （三）决策与管理：在西蒙看来，决策实际就是管理本身。

决策是管理的一个重要的因素。管理涉及计划、组织、领导和控制诸多方面的活动。有效的管理固然要求正确地决策，但同时也要求必须做好大量的其他方面的工作。 （四）决策的步骤（重点）

管理者为了有效地解决问题、达成目标，在决策时就必须遵循以下一些步骤：

1、辨识和确定问题（一切决策都是由问题开始的）2、确定决策的目标3、拟定解决问题的备选方案（决策目标 外部环境 组织内部条件）4、对方案进行评估（设定具体的评价标准 研究各个方案的限制因素）5、选择方案（经验判断 实验法 教学分析 排队论）6、实施方案并追踪、评价其效果（决策与执行一体化理念 决策--执行--再决策--再执行） （五）决策中的理性和有界理性：1、决策的有利性 2、有界理性与满足

（六）影响决策的各种因素：1、决策中的政治因素2、直觉和执著3、对待风险的倾向 4、伦理观

第二节 决策的类型

（一）按决策问题所面临的条件分类：

1、确定状态下的决策2、风险状态下的决策3、不确定状态下的决策 （二）按决策的范围和影响程度分类：

1、战略性策略：事关组织未来的生存与发展的大政方针方面的决策。 2、战术性决策：包括管理决策和业务决策。 （三）按问题的重复程序和有无先例可循分类

1、程序化决策：指那些例行的、按照一定的频率重复进行的决策。 2、非程序化决策：指那些非例行的、很少重复出现的决策。 第三节 群体决策

（一）群体决策的形式：1、互动小组2、德尔菲小组3、名义小组。

（二）群体决策的缺点是比个人决策花费更多的时间和费用，再者是会产生“群体思维”。 第四节 决策的方法 1、主观决策方法

2、计量决策方法：（1）风险决策和决策树法（2）现值分析（3）线性规划 风险决策的特点：1、决策目标一般是经济性的，可以用货币来计量2、存在多个可行方案3、未来环境可能出现多种自然状态4、各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断5、决策标准是使期望净收益达到最大或预期损失减至最小。 决策 期望值 △

树的 ｛ 决策点 □ 有几个决策就有几个决策点 构成 ｛ 方案枝 — 一个分支代表一个方案

要素 状态节点 O 有方案枝的末端

第叁篇 组织职能 （专升本） 第六章 组织职能概述

第一节 组织职能的含义及内容 一、组织职能的含义及过程

（一）组织职能的含义：是通过建立、维护并不断改进组织结以实现构有效的分工、合作的过程。 分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题；组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构。 （二）组织职能的过程：1、职位设计2、划分部门3、职权配置4、人力资源管理5、协调整合6、组织变革。

二、组织的两类基本特征

（一）结构性特征：包括---正规化、专门化、标准化、职权层级、复杂性、集权性、专业化和人员构成这八个方面。

（二）背景性特征：规模、组织技术、环境、组织的目标和战略、组织的文化。

第二节 管理宽度与组织层次：1、管理宽度2、管理层次3、管理宽度与管理层次的层次4、管理宽度是一个权变因素5、影响管理宽度的各种因素：1、上下级双方的素质与能力2、计划的完善程度3、面临变化的激烈程度4、授权的情况5、沟通的手段和方法6、面对问题的种类7、个别接触的必要程度8、其他因素 第三节 组织中的职位设计

一、职位设计的含义及演化：（一）职位设计的含义——职位存在的特征： 1、有明确而能够检验的目标2、有明确的职责3、有明确的职权。 （二）职位设计的演化

1、按照专业化分工的原则设计职位：特点：工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。 2、职位扩大化：扩展了职位的内容，降低了工作的单调性。

3、职位轮换：有利于促进职工技能的多样化，减少了工作的单调性，更好的培养激励员工。 4、职位丰富化：为解决职位扩大化的缺陷，从纵向上充实和丰富工作内容。增加职位深度，允许员工以更大的主动权，独立性和责任感去从事一项完整的活动；被获准做一些本由他们的主管完成的任务，如计划，评价等。

5、工作团队：自我管理式工作团队---团队拥有更大的自主权。上层给予要完成的目标，团队自主决定工作分配、工间休息和质量检验方法等。

二、职位特征模型： 职位特征模型提供了这样一种框架，帮助管理者进行职位分析和设计。 1、 技能多样性

2、 任务完整性 } 体验到工作的意义 3、 任务重要性

4、 自主性 → 体验到对工作成果的责任

5、 反馈 → 了解到工作活动的实际结果

良好的职位设计，能够为组织带来以下的好处——1、高度的内在工作激励2、高质量的工作表现3、高度的工作满足感4、低缺勤率和低离职流动率??

管理者应采取的职位设计方式——1、形成自然的工作单位（完整性、重要性 ）2、合并任务（多样性、完整性）3、建立起客户联系 （多样性、 自主性、反馈）4、纵向扩展职位（自主性）5、开通反馈渠道（反馈） 三、职位设计的要求：

1、着眼于顾客满意2、着眼于雇员满意3、着眼于组织的利益

第七章 部门划分与组织结构的类型（重点）

第一节 部门划分

一、部门划分的含义：部门划分就是确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明、从而有效地实现组织的目标。 二、部门划分的原则：

1、精简原则2、弹性原则3、目标实现原则4、任务平衡原则5、督查与执行部门分立原则 三、部门划分的方法：

（一）按职能划分——按照基本活动相似或技能相似，分类设立专门的管理部门。 （二） 按产品划分——按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。

（三）按地域划分——按照地理区域进行部门的划分。

（四）按顾客划分——按照特定的顾客类型来组合工作人员。

（五）按过程或设备划分—— 按过程或组织业务活动划分。 （六）按照时间划分——由于经济的、技术的或其他一些原因，正常的工作日不能满足要求，必须采用轮班的做法。

（七）按照人数划分——最终成果仅仅取决于总的人数时。 第二节 组织结构的类型

一、典型的组织结构的类型：

（一）直线制组织结构——最简单、最单纯的组织结构形式。

各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理。 （二）职能制组织结构——可根据业务范围向下级下达命令和指示。 将相似或相关职业的专家组合在一起来组建结构。 优点：专业化，规模经济性，减少重复配置

缺点：1、追求职能目标而看不到全局目标2、没有一种职能对最终结果负全部责任3、不同职能领域的成员相互隔离，发生冲突4、不利于从职能部门培养高级管理人才。

（三）事业部制组织结构—— 按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中政策，分散经营。

适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。 优点：1、强调结果2、分部经理对所在部门负全部责任3、使总部摆脱关注日常运营事物的负担而专注于组织的长远战略4、事业部形式是培养高级经理人员的有力手段。 缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降。

（四）矩阵制组织结构——纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统。

项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。

优点: 1、把职能结构与事业部制结构的优点结合起来，避免他们的不足2、能促进一系列复杂和独立的项目取得协调3、保留职能专家组合在一起带来的经济性。 缺点：造成混乱，权力争斗。

矩阵结构的采用：临时性：组织开展的项目因时而异的情况；

永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间。

二、机械式与有机式结构：

（1）机械式结构：也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。 特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。

（2）有机式结构：也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。 特点：低复杂性、低正规化、分权化 。

三、组织结构的协调与整合：1、组织的等级链2、程序、规则和其他的计划形式3、信息系统4、直接的接触交流5、任务小组6、专门的协调人员或部门 7、团队 第3节 团队的类型与特点 一、团队概念的由来

二、企业采用团队组织的方式：1、临时性的团队—项目团队2、永久性团队与职能构造的并存—过程团队3、永久性团队取代职能构造—水平型组织4、知识—过程模式。 第4节 委员会管理 一、委员会

（一）委员会管理的优点：1、集思广益2、协调作用3、避免权力过于集中4、激发主管人5、员的积极性6、加强沟通联络7、代表各方面利益8、有利于主管人员的成长。

（二）委员会管理的缺点：1、成本较高2、妥协折中3、优柔寡断4、职责分离5、一个人或少数人占支配地位。

（三）成功地运用委员会：1、权限和范围要明确2、规模要适当3、选择委员4、选择议题5、主席的重要性6、决议案的审校。 二、委员会制与个人负责制的比较：

正确的选择是：组织做出重大决策时由委员会集体讨论决定；执行决策时采用各人负责制。 第5节 影响组织结构选择的因素

1、技术2、外界环境3、组织的规模 4、组织的生命周期 5、组织的战略

第八章 组织中的职权配置

第一节 权利、职权与指挥链

一、权利的类型：1、制度权2、专长权或专家权3、个人影响权4、强制权5、奖赏权 二、指挥链：职权从组织的大脑——最高管理层出发，途径各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权利线。这种权利线通常被称为：指挥链。

健全指挥链的两项基本要求：1、同意的指挥原则2、连续分级的原则。 第二节 授权

一、授权的概念与过程：授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程 第一步：将任务委派给接受授权的下属：第二步：将完成的任务所必须的职权授予下属；第三步：要是下属承担起对所接受的任务、成果要求和职责的义务。

二、组织中的职权分裂：当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或两个以上的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。

三、有效授权的态度：管理者必须认识到授权的必要性和重要性。

1、要有善于接受不同意见的态度2、要有放手的态度3、要允许别人犯错误4、要善于信任下级5、要善于适应控制。

第三节 组织成员的活性化

一、活性化概念的含义：员工参与的高级形式。

二、活性化组织中的管理者：1、必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略2、必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。

三、活性化组织的特征：1、对顾客的强烈关注2、具有明确的方向和原则3、不懈追求持续改进和创新4、普通员工与管理者分享领导权5、具有许多普遍性的支持系统。