四、实现人员活性化的途径：1、营造促进活性化的文化2、组织职位的成功设计3、选拔适合活性化文化的员工4、对员工进行持续的培训和教育5、建立促进活性化的考核评价制度 第四节 分权和集权
集权的含义：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。 分全的含义：决策权在较低管理层次的一定程度的分散。
影响组织职权分散程度的因素：1、决策的重要性2、高层对一致性方针政策的偏好3、组织的规模4、组织的历史5、最高主管的人生观6、获取管理人才的难以程度7、控制手段8、组织运营的分散化9、组织的变动程度10、外界环境的影响。 第五节 职权的分化——直线与参谋职权
职责与职权的区别：职权是一种权利，具有合法性。职责只是一种责任，不具有法律效率。 职权是围绕工作展开，而职责预示着下属所完成任务必须符合上级所规定的标准。 一、直线职权与参谋职权：直线职权是指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权有组织的顶端开始，延伸向下至最底层，形成指挥链。
在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。 参谋职权：是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。 作用：支持和拟补直线主管在能力方面的缺陷和不足。
区别和联系：直线人员拥有指挥和命令的权利；而参谋作为直线的助手来进行工作。 主要矛盾：正确发挥参谋的作用。
二、职权职能：职权职能是一种权益职权，是由直线管理者向下属以内的个人或部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职权范围内行使的某种权利。
作用：发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。
三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系：1、三种人员的职权关系2、注意发挥参谋人员的作用3、适当限制职能职权的使用。
第九章 人力资源管理
第1节 人力资源管理的含义及过程 一、人力资源管理的含义：人力资源管理就是用合格的人力资源对于组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。它包括明确组织的人才需求，把握现有人力资源的状况，以及招募、选拔、安置、提拔、考评、奖酬、培养等一系列活动。
人力资源的概念和特性：人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 人的能力的组成：1、体质2、智力3、知识4、技能。
人力资源的特性：1、能动性2、社会性3、创造性4、时效性5、变换性6、意愿性7、增殖性8、再生产的周期长。
二、人力资源管理的系统过程图p174
三、21世纪的人力资源管理所面对的挑战：
1、资本所有者与知识所有者之间的博弈关系的改变； 2、人力资源越来越被视为人力资本 ；
3、知识型员工的特点要求领导方式的根本改变。
第2节 人员的选拔
一、人力资源的供需分析：1、所需人员的数量和种类2、人才的储备3、供需分析P177 二、职位要求与人员的素质和能力： （一）职位要求与职位说明书； （二）人员的条件或资质：
管理者的技能要求（基本素质）
技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
概念技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
概念技能包括提出新的想法、思想的能力，能进行抽象思维的能力，能把一个组织看成一个整体的能力，以及识别某个领域的决策对其它领域产生何种影响的能力。 具有概念技能的管理者能够准确把握工作单位之间、个人之间和工作单位与个人之间的相互关系，深刻了解组织中任何行动的后果，以及正确行使管理职能。很强的概念技能能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的行动方案、挑选最好的方案进行实施提供便利。 管理者的个性特征：从事管理工作的欲望、与人沟通的能力、正直和忠诚的品质、过去从事管理工作的资历。 （三）彼得原理
三、选拔人员的途径和方法： （一）选拔的途径： 外部招聘：
优势：具备外部竞争优势、缓和内部紧张关系、输送新鲜血液。
不足：外聘者对组织缺乏了解、组织对外聘者缺乏了解、对内部员工造成打击。 内部提升：
优势：调动员工积极性、吸引外部人才、保证选聘的正确性、被聘者能迅速展开工作。 不足：容易出现近亲繁殖、激化同事间矛盾。
（二）选拔的过程和方法： 选拔过程的主要程序：其中用到的方法或手段包括：申请表、测试、口头审查、评审中心等。 四、使新聘人员熟悉情况，进入角色：
新环境的适应包括两方面内容：一是关于组织历史、产品和服务、机构构成、福利待遇、保密规定、安全条例等；另一方面则是关于适应新角色、掌握工作技能和能力，以及适应组织的行为准则和价值观等。 第3节 人员的考评 一、考评的目的：
分为两大类：一类是作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据；另一类是作为激励和改进的手段。
二、考评的基准：1、以管理者的个人品质特征为基准2、以可考核的目标为基准3、以管理的基本原理和原则为基准。 第4节 人员的培训与发展
一、培训的目的：1、保持企业的竞争力2、形成共同的价值观3、适应科学技术的发展 4、促进个人的发展。
二、培训的计划与实施：1、培训需求分析2、制定培训计划3、培训的形式4、培训的方法 5、培训效果的评估。
三、职业生涯管理：1、职业生涯管理的含义2、职业生涯发展阶段3、职业生涯管理的内容
第十章 组织变革
第一节 组织变革概述
一、组织变革的动因、认识和领域：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 （一）组织变革的动因——外部环境因素：
1、整个宏观社会经济环境的变化2、科技进步的影响3、资源变化的影响4、竞争观念的转
变。
外部环境因素：1、组织机构适当时调整的要求2、保障信息畅通的要求3、客服组织低效率的要求4、快速决策的要求5、提高组织整体管理水平的要求。 （二）对变革的两种不同认识：风平浪静观和急流险滩观。 （三）组织变革的领域：
1、结构性变革：对职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的变革。 2、技术性变革：对工作的流程、方法、设备、设施的变革。
3、人员变革：对员工工作态度、期望、任职和行为的变革。
二、变革中的抵制和阻力：1、对变革抵制的原因2、力场分析3、减少阻力的方法4、处理文化阻力的例行规则5、打破僵局的系统化方法。
三、领导者在变革中作用：1、具有超凡的人格魅力的领导者2、对变革项目施加更为深远影响的领导者。
四、营造促进变革的文化：1、变革不会一蹴而就2、变革必须齐头并进3、要使人们认识并体会到变革的收获。
第二节 面向过程的组织变革
一、纵向的职能碉堡的局限 P198-199 二、从过程的视角看组织P200 三、过程改进的典型方法论 （一）对过程的描述P202
（二）六西格玛管理：六西格玛管理程序：1、质量的衡量与质量改进目标。
2、实现六西格玛目标的六步法：1、明确产品或服务2、明确顾客3、向顾客提供满意的产品或服务4、明确过程5、纠正过程中的错误6、对过程进行测量、分析、改进和控制。 （三）业务过程改造：组织的过程本身存在着较大问题的场合，需要对组织业务过程的彻底变革。强调通过过程管理实现质量、成本和生产率的改进。
第四篇 领导职能
第十一章 领导职能概述（重点）
第1节 领导职能的含义和作用 一、领导的含义：
领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。 领导者：在组织中发挥领导作用的人。
领导工作三要素：1、领导者2、被领导者3、作用对象（客观环境）。 二、领导的实质：1、处理好人际关系2、对个体和群体施加影响力。 影响力来源？
答：权力的类型：1、制度权或合法权力(职权)2、强制权力(依赖于惧怕)3、奖赏权力(与强制权力相反)4、专家权力(专长、特殊技能或知识)5、参考或感召权力(拥有独特智谋或个人特质)。
三、领导与管理的区别：
共性：在组织内部通过影响其他人的协调活动，实现组织目标的过程。
区别：从工作内容：领导者：激励、指挥、造势、感召；管理者：计划、组织、领导、控制 从工作客体看：管理的对象是人财物，领导的对象是人
从工作权利看：管理者是被任命的，他们可以用拥有的合法权利去影响别人；领导者未必是
任命的，他们可以不用合法权来影响别人。
四、领导的作用：指挥、协调、激励
1、更有效、更协调地实现组织目标2、调动人的积极性3、个人目标与组织目标结合。 第2节 领导的原理和要求
一、领导的基本原理：1、指明目标2、协调目标原理3、命令一致性原理4、直接管理5、沟通联络6、激励
二、做好领导工作的要求：1、不断鼓舞人们的士气2、把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望3、注意社会环境对人的影响4、进行合理安排。
综上所述，对于执行领导工作职能的要求，可以概括为一句话，即“通过三个方面，达到一个目的”。三个方面是：（1）进行 有效的沟通（2）运用适宜的激励措施与方法(3)不断改 进和完善领导作风和领导方法。一个目的就是：创造一个有利于实现组织目标的气氛。
第十二章 沟通
第1节 沟通的含义
一、沟通的概念：沟通，是沟通联络的简称，也是平常所说的信息交流。沟通是双方的行为，而且还要有中介体。 沟通的过程，看似简单，实际是较复杂的。
人与人之间的沟通特征：1、通过语言来进行2、不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度观点的交流3、心理因素有着重要的意义4、会出现特殊的沟通障碍。 沟通的实质是信息的交流。
二、 沟通的过程：发送者→编码→媒体传递→接受→译码→作出反应→反馈→发送者 就信息的传递过程看，必须具备以下的要素：1、发信人和接收人2、双方可理解的符号（语言、密码）3、传递的工具或手段4、传递的时机或机会5、可接受的表达方式。 三、沟通的渠道：人---人沟通人：与人沟通的主要方法： （1） 口头方式：交谈、会议等等，
优点：快速传递、快速反馈 缺点：信息经过多人传递会产生失真。
（2） 书面方式：备忘录、信件、内部刊物、布告栏等等，
特点：有形、持久、可以核实、更为周密、逻辑性强 缺点：耗费时间，缺乏反馈 （3）非语言方式： （4）电子媒介：
沟通的目的和作用：1、沟通的目的 --信息分享
2、沟通的作用：1、 让成员认清形势2、让决策更加合理3、稳定员工思想情绪。 四、常见的沟通障碍：1、语义2、过滤3、选择性知觉4、情绪5、文化。 第2节 沟通的类型
一、正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。 优点—沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性； 缺点—刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。
正式沟通方式：1、下向沟通2、上向沟通3、横向沟通4、斜向信息沟通。 二、非正式沟通：正式系统外的沟通，
（一）非正式沟通的意义及性质：优点—速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要； 缺点—难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。 （二）非正式沟通的类型：1、群体连锁2、密语连锁3、随即连锁4、单线连锁。 第3节 有效沟通的原则
有效沟通的原则：1、运用反馈2、简化语言3、抑制情绪4、积极倾听。
第十三章 激励
第1节 激励与人性假说
激励：管理者激发下属的某种动机和需要，使他们产生积极性，并通过行为达到一定目标的过程。 管理者对下属进行激励，意味着通过满足下属的需要来引导他们的行为。 有关人性的假设主要有“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、以及“复杂人”假设。
一、“经济人”假设：认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。
“经济人”的基本观点：1、大多数人都很懒惰，他们总是想方设法逃避工作2、多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而甘愿受别人指导3、多数人个人目标与组织目标相矛盾，必须用强制、惩罚的手段迫使他们工作4、多数人工作都是为了满足基本的生活需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作5、人大致可以划分为两类，多数人都是符合上述设想的人；另一类人是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应当承担管理的责任。 基于这种假设所引出的管理方式是，组织以经济报酬来使人们服从和取得绩效，以权利与控制体系来保护组织自身及引导员工。即采用“胡萝卜加大棒”政策。
二、“社会人”假设：1、从根本上说人是由社会需求引起工作动机的2、工业革命与工业合理化的结果,使工作本身失去了意义3、员工对同事的社会影响力，比对管理者给予的经济诱因更为重视4、员工的工作效率随着上司能满足他们社会需求的程度而改变。
基于这种假设的管理方式强调了应注意工作(指标)的完成外，更应注意从事工作的人们的要求。不应之主只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感。不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。 三、“自我实现人”假设：
Y理论假设：1、一般人都是勤奋的，如果环境条件有利 ，工作就如同游戏或休息一样自然。2、控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。3、在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且会主动寻求职责4、大多数人而不是少数人在解决组织的困难问题时，都能发挥出高超的想象力、聪明才智和创造性5、有自我满足和自我实现需要的人往往以达到组织目标作为致力于实现目标的最大报酬。6、在现代社会条件下，一般人的智慧潜能只得到了部分发挥。
超Y理论认为，只要人们被说服去接受组织任务，也就是说，一个组织的主管人员若能把工作安排得富有意义或挑战性，能使组织的成员以从事这一工作而自豪，或者以实现组织的目标而得到自我满足，就不需要组织的其他特别激励，组织成员能自我激励来完成组织的目标。
四、“复杂人”假设：主张人是复杂的。
（一）超Y理论：1、人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和和生活条件的变化而生变化。每个人的需要都各有不同，需要的层次也因人而异。2、人在同一时间内有各种需要和动机；这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需求和动机。 4、人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要5、由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式有不同的反应因，此没有适合于任何组织、任何时间、任何人的统一的管理方式。
（二）权变理论
五、人的行为模式：人的行为是由需要引起的；而行为的目的是为了满足需要。激励就是一种使人产生行为动机的过程。一方面，激励可以产生有目的的行为去实现目的；另一方面，激励又可以减少防御性行为，增加建设性行为。内在动机是促进人产生行为的基本原因，从这个意义上说，激励是一个心理过程。但是人的行为不仅仅源自内在的需要和动机，还源自