家乐福在中国的本土化策略

世界上第一家家乐福超市诞生于1963年的法国，当时这个经营面积超过2500平方米，并设有500个停车位的大型超市并不被业内人士看好，很多人认为这是家乐福创始人马塞尔·富尼埃的异想天开，不可能成功。然而自1973年于西班牙巴塞罗那成功开设出自己的第一家国外分店之后，家乐福便通过一系列的并购与创新不断快速发展—1999年，家乐福通过并购普拉马德斯使自己从世界零售商排名榜上第六位跃升至第二位的案例，已成为零售史上的经典（摘自2004年03月15日 《互联网周刊》）。

然而，究竟是什么让这个从法国小镇走出来的零售商，快速成长为目前在世界30多个国家和地区拥有10000多家营运零售连锁店、超过50万雇员规模的商业巨头？家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能曾把这归功于欧洲企业的竞争风格：“在美国，当一家企业在一个城市非常强大时，另一家企业会到另外一个城市去，他们之间要避免直接的竞争。然而在欧洲不是这样，我们喜欢竞争！”不过，贝鹤能的另一句话或许更说出了家乐福的本质：“没有一个永久国际性的秘方，没有一个一成不变的战略。” 家乐福的“变”体现在它世界扩张过程中的“充分本土化”。其国际化程度被公认为要比沃尔玛强得多，而这也一直是它经营策略中的最大法宝。

跨国公司本土化策略的成功与否直接决定了他们的发展状况。家乐福为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。而据说这项市场考察工作一般要用掉两年的时间。“零售业就是关注细节，长期不懈地了解顾客的需求，然后适应各个不同的国家。

近些年来我们可以真切的感受到家乐福在中国的发展速度，从1995年进入中国市场成功开设当时国内规模最大的超级购物广场起，目前家乐福已经遍布全国30余个城市，分店数量超过70家；2005年销售额增长了25%，突破200亿元，稳坐外资零售巨头头把交椅（摘自2004年03月《互联网周刊》）；相比同期进入中国市场的世界第一零售巨头沃尔玛， 家乐福在中国取得的成绩无疑是显著的。究竟是什么原因让家

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乐福在短短的十几年间发展如此迅速？业界一致认为：家乐福在中国市场取得如此巨大的成功和它那超乎寻常的、彻底的本土化战略密不可分，甚至可以说本土化战略是家乐福在中国市场取得成功的决定因素。10年走来，回顾家乐福在中国的本土化策略，有成功的、也有失败的；但是其坚定不移的决心和不断探索、完善的精神无疑是值得肯定的；其取得的经验和教训也是值得其他外资零售企业借鉴的。那就让我们来研究一下家乐福在中国是怎样一步步实施它的本土化策略的。 本土化策略之一：结亲策略----迂回战术

2004年12月11日之前，出于对民族零售业健康发展的保护需要，中国政府曾经对于外资零售业进入中国在股权、地域和数量三个方面进行了严格限制；而家乐福通过与中资公司在中国合资注册“家创商业管理公司”，按照规定家乐福的商业管理公司只能做咨询管理，而不能真正从事商业连锁的经营业务。于是，通过合作伙伴中资公司又注册了另一家子公司——进行商业经营活动，然后子公司又把一切业务全部托管给合资的家创商业管理公司，作为家创的大股东，家乐福集团很快就介入并控制了子公司在北京的超市连锁经营业务，并打上了“家乐福”的招牌，就这样家乐福终于在1995年有了自己在中国的第一家超市。接着在上海、深圳也开设了家乐福分店。从此进入了在中国的快速扩张进程。

随着中国的改革开放，中国潜在的、巨大的市场使得不少外资巨头垂涎三尺，谁能够抢先进入中国市场，就有可能占据最大的市场分额。家乐福正是基于这样的目的，通过在台湾地区多年的“练兵”，然后以“明修栈道、暗渡陈仓”的方式巧妙地进入中国市场。一进入中国内地市场，家乐福就显示其具有良好的本土化色彩。 本土化策略之二：支持北京----拉近关系

凭借迂回战术，家乐福成功进入了中国市场。至2001年，一向低调发展的家乐福在北京申办2008年奥运会中表现出极大的热情。无论是上至遍及北京的公交车身广告，还是下至员工佩戴的胸牌，都让人感觉到家乐福对北京申办奥运会的支持和关心。更为令人惊讶的是法国巴黎也是本次奥运会的申办者之一，但作为法国企业

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的家乐福却公然支持北京。其实用家乐福自己的话说：家乐福虽然是法国企业，但在中国就是中国企业，因为无论是上至管理层，下至员工、消费者，乃至销售的产品都是来自中国，支持申奥不过就是几百万元的捐资，家乐福赞助的是一份情谊和扎根中国本土的心（摘自腾讯网）。

外资企业支持中国申办奥运会，无疑会拉拢中国消费者和家乐福之间的距离，同时也显示了家乐福在中国本土化战略上的坚定性和彻底性。要使得“世界家乐福”成为“中国家乐福”不仅要求其在员工、消费者、商品等方面做到中国化，更为重要的是要求其在理念和感情上做到中国化，这正是家乐福本土化策略的最终目的。

本土化策略之三：沉着应对，将整改变----扩张

在得以成功进入中国市场后，家乐福及时的发现中国中央政府和地方政府在政策取向的微妙差异，积极发展与地方政府的关系，通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制，在全国范围内迅速发展，至2001年家乐福在中国门店数量已经迅速扩展到25家。但家乐福的“违规抢跑”并非一帆风顺，至2002年最终尝到了违规的后果，被国家主管部门勒令进行全面整改，要求其在华的27家店出让35%股权给中方企业。面对整改，家乐福沉着迎战，首先以较高的姿态表示愿意接受整改；但同时利用与地方政府的良好关系，将整改和扩张相互结合，并且打出“促进出口、扩大就业”的采购牌，宣布计划2002年在中国建立10个区域性全球采购中心，以换取政府和市场的欢迎。至2004年1月初，家乐福不仅首先获得了解禁；并以2003年的134亿元销售收入、41家门店位居全国连锁零售业第五位，单纯超市业态企业中排名第一。

家乐福在中国的“违规抢跑”最终导致中国政府的整改令。在危机面前，家乐福临危不乱，化危机为契机，使得在中国的发展得以继续。不仅显示了家乐福对中国中央和地方两级政府间微妙关系的清楚认识，也显示了其良好的政府公关能力。因此，该措施不仅是家乐福成功的本土化策略之一，更是中国商业史上企业化解公共危机的成功案例之一。

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