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公司财务部方可付款。

5、公司财务部负责资金计划的汇总平衡，月底前，核准各部门次月资金使用计划。

6、各部门于月、季、年末编制资金使用计划执行情况表，分析偏离计划的原因，提出解决问题的应对方案，报公司财务部。公司财务部提出提高资金计划执行效果的建议，报告总经理。

7、资金使用计划中没有落实的款项在次月继续申报。

8、资金使用计划申报是否准确、及时，作为部门负责人绩效考核的依据之一。

9、资金使用计划表由公司制定统一格式，完整填报，缺项于预留空格处补填，不须填项目漏项。

10、各项目部，由各项目经理牵头，组织造价刮管理部和工程管理部等共同编制各项目的资金收入和资金支出计划。其中资金支出计划涵盖投资项目各阶段的全部成本费用支出，具体包括：规划设计费、土地补偿费用、土地相关费用、建安工程款、前期费用、市政建设费、材料采购款、水电费等。

三. 项目资金计划管理程序

1．项目部负责人在项目开工前，策划制订项目总体资金收支计

其他收入。

2.项目总体资金支出计划

资金总体支出计划应根据工程进度计划和控制估算、概算、预算为依据，按各项费用投入的时间分项进行计算。支出资金分为以下几类:

直接成本支出：劳务费、材料费用、机械设备费；

间接成本支出：相关税金，管理服务费，流动资金使用费等； 其他费用支出。 3.制订项目资金总体收支计划

根据项目资金总体回收计划和项目资金总体支出计划表，据此总体统筹项目资金计划，提高资金的使用效率。

4.依据公司年度生产经营计划确定目标，于每年11月20日前编制完成，并上报财务管理部。

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5.财务管理部汇总并初步审核有关数据，就发现问题与责任部门进行充分沟通、初步协调，于12月10日前上报经理办公会讨论审查。

6.在制订和实施筹资方案的过程中，应尝试多种筹资方式，积极加强资本运作, 从而达到拓宽融资渠道、优化资金结构、降低资金成本，提高公司盈利能力的目标。

四．资金管理的考核

1、资金的管理按照“集中管理、总量控制、安全稳健、讲求效益”的原则，在前一年的年底确定各成员单位下一年的资金使用上限，并以此作为重要依据对成员单位的资金使用进行考核。

集中管理是指所有成员单位的存款均归集到在财务公司账户上，由集团授权财务公司统一进行集中管理。

总量控制是指每个会计年度开始，由集团公司统一核定每个成员单位的年度资金使用上限，从而确定集团公司拨付的资金最高限额。无特殊情况不予调整最高限额。

安全稳健是指各成员单位在使用资金的过程中，应合理调配资金的使用，现金的收付应有具体的计划，保证现金流的充足。

讲求效益是指在保证资金安全的前提下，资金的使用应带来一定的经济效益，各成员单位应认真分析成本控制、费用支出等方面的明细情况，从中找出控制成本和压缩费用的方法，提高资金使用的效益。 资金管理的考核结合定期检查工作同时进行，年终总体分析评价纳入年度综合考核内容。

2．公司将适时制定节约奖励的有关规定，对计划执行较好的部门和个人进行奖励，对违反资金管理有关规定的个人或部门，根据相关责任和对企业造成的损失程度，按相关规定以违纪处理。

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第三章 工程管理 第一节 工程管理规定

一.项目会议管理制度

（一）基本原则

1、坚持以办公例会、部门内部工作会、监理协调会、工地现场会等形式，及时贯彻和落实公司及工程管理办的有关决定，及时研究和解决工程管理中存在的问题，交流信息和经验体会，不断完善和改进管理工作。

2、工程管理会议分为定期会议和临时会议两种。定期会议要有固定的议题、时间、参加人员和会议地点。临时会议一般是指针对专题事项的会议。 3、各种会议要明确主办单位，同时指定召集人和筹备人员，并准备参加人员会议签到表。

4、会议需要费用开支的，工程管理办应事先专门编制预算报上级领导批准。各单位需要向会议汇报的问题，事先必须做好调查研究和充分准备，提出处理建议和意见，并准备好各种提交会议的书面材料。

5、提交会议讨论的重要事项或文件。凡涉及对外或需向上级单位请示的，一定要在会前做好协调和请示工作。

6、与会人员必须会前做好准备并按时出席。会议发言要开门见山，紧扣议题，有针对性，有具体明确意见。要开短会，开好会。

7、会议决定的事项由办公室或主办会议部门负责逐项督办工作，并将执行情况及时向工程管理办主管领导或总经理汇报。

8、对已经会议决定的事项，要坚决执行、抓紧办理。在执行过程中如有问题，应及时反馈。对各自职责范围内的问题，要积极协调解决；对涉及其他部门经协商仍解决不了的，要如实向主管领导反映并提出建议，由领导协调解决。 建议，由领导协调解决。 （二）会议组织管理

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1、工程部员工会议

工程部员工会议，主要任务是传达集团和公司对工程部的工作要求和公司发展最新决策，根据公司的布署，安排落实公司下达的各项工作。一般每周一次，由工程管理办部长主持，工程部全体员工参加，必要时邀请公司领导参加。 会议由工程部资料员负责筹办和召集工作，负责拟订会议议程报工程经理审定，办公室负责会议记录和在会后7天内整理会议纪要，工程管理办主任审核后报公司领导签发。 会议的主要议题是：

（1） 检查落实上周工作完成情况； （2） 部门提出本周的工作计划；

（3） 对部门之间工作的衔接协调以及工地重要问题进行讨论研究解决； （4） 其他需在办公周例会上讨论决定的事项。

二.项目管理人员管理规定

1.按本合同规定及投标书的承诺进行管理人员配置，项目经理及以下管理人员在所辖工程施工期间均须专职在岗，不得兼任其他项目任何职务；如需变更人员，须提前10天书面上报投资人并经其同意后方可替换，否则，投资人将给予罚款。 3.确认无法胜任工作人员，包括：对分部分项工程施工进度及施工质量达不到合格要求负有责任的施工人员、不熟悉不熟练本专业工作的施工人员、工作责任心不强的施工人员等更换；

2.以上人员按投资人要求必须在2天内更换本工程施工范围，否则将给予处罚。

三.项目文件管理规定

1. 为了规范项目文档资料的管理工作，确保项目文档资料的系统性、完整性和准确性，充分发挥文档资料管理在项目中的作用，特制定本规定。

2. 本规定适用于项目开始直到项目结束的内外来往信函、会议纪要、备忘录、技术文件、管理文件、质量记录等所有与项目有关文件和资料的管理

3. 项目文档资料的管理应从项目申请立项到竣工验收的全过程，项目经理部各分项经理应在职责范围内对项目实施过程中所形成的文件、图纸、资料，随时进

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行积累整理、立档和保管，并采取必要措施，防止档案资料的损毁和遗失以及有关保密档案资料的泄密。

4. 为了便于文件资料管理，文控管理工程师要根据项目的特点及分子公司相关规定制定项目经理部文件编号原则，编号原则经综合管理经理审核，项目经理批准后文控管理工程师组织执行。

5. 分项经理或指派兼职文控管理工程师负责对本部门涉及的文档进行收集、整理，并在该过程完成后将相关资料移交给项目文档管理工程师归档；项目收尾结束后项目文档管理工程负责将项目文档资料移交分子公司档案室。

6. 电子版文档的管理和使用，由文控管理工程师采用和文本资料一样的管理方式进行严格的管控，项目成员需要使用文控管理工程师保管的电子文档时，应填写项目电子文档使用单，由分项经理签字批准方可使用。每个版次的电子版文档需随文本资料一同交文控管理工程师保存。 7．竣工文档管理：

电子版文档需存档2份,其中一份供借阅；

文控管理工程师负责竣工文档电子档案的建立,项目竣工后随文本档案移交分子公司档案管理部门。

四.项目施工进度管理规定

1．为了进一步完善和规范工程项目施工进度的管理，促进和提高公司工程项目施工进度控制管理的水平，实现合同项目的良好履约，特制定本管理办法。 2．施工进度管理的主要任务和目标：按照承包合同约定及适应客户合理调整的工期，通过编制合理与调整有效的施工进度计划，确定最优施工进度过程控制及阶段性目标，促使公司相关各部门协同、高效工作。通过对计划的实施执行与调整、过程检查和纠偏，最终实现项目承包合同约定与合理调整后的工期进度目标。 3.项目经理部是项目施工进度管理的责任主体，负责协调解决公司内外部影响施工进度的问题。施工项目经理是工程项目施工进度管理的第一责任人。工程项目管理部是工程项目施工进度管理的监督管理部门。

4.施工进度目标包括施工总进度目标、阶段性进度目标、分项工程进度目标。 5.在工程项目的施工准备阶段，施工项目经理应根据施工合同规定的开工日期、