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零售企业供应链成本控制研究

作者：孙玮;刘桂枝

来源：《价值工程》2010年第07期

摘要:文章首先对供应链进行了概述,介绍了供应链成本控制的内涵,结合沃尔玛供应链成本控制的实例,以供应链的三个环节:供应商、零售企业内部及零售企业与消费者环节为成本控制的切入点提出相应的成本控制策略。

Abstract: The article firstly provides an overview of the supply chain and introduces the

connotation of supply chain cost control, then takes Wal-Mart supply chain cost control for example so as to propose corresponding cost control strategies from three components of retail supply chain: suppliers, retail enterprises and consumers. 关键词: 供应链;零售企业;成本控制;策略

Key words: supply chain;retail enterprises;cost control;strategy

中图分类号:F251 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)02-0013-02 0引言

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流和资金流的控制,[1]从原材料采购开始,进而将其制成中间产品以及最终产品,最终由销售网络把产品送到消费者手中,将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

供应链成本控制就是成本控制主体根据企业在一定时期预定的成本管理目标,对供应链中各环节成本的形成因素和条件进行分析研究,从而根据根系研究结果采取一系列预防和控制手段,使各项耗费保持在合理的范围内,以较小的劳动及资源消耗生产出较多的社会适用产品,实现企业价值最大化的一种管理行为。[2]能否很好的控制成本,是企业供应链能否高效运转取得市场优势的关键。

成本控制不只是单纯的降低生产环节中的成本,而是科学有效地对供应链中各种无效的或效率较低的耗费进行“瘦身”,[3]与此同时,要兼顾产品的创新,保证产品的质量,是企业生产产品的附加成本降下来,质量升上去,真正实现物美价廉,在同类产品市场中具有绝对的竞争力。 1零售企业供应链的结构

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在激烈的竞争环境下,许多零售企业采取了供应链管理方式,以此帮助管理人员有效分配资源,最大限度地提高效率和减少工作周期,实现以合适的时间把正确的产品送到需求的地方,减少成本耗费及信息闭塞所导致的各种不必要支出。

零售企业居于一个完整供应链体系的上游,担负着把各种消费产品卖到消费者手中实现收益的任务。零售企业供应链主要包括供应商、零售企业和消费者三个环节,如图1所示。 零售企业的成本管理紧紧围绕着这三个环节进行,分为供应商链条成本管理、零售企业内部成本管理和零售企业与消费者环节成本管理。 2零售企业成本控制策略

2.1 供应商环节成本控制策略零售企业作为社会产品的集散地,连接着数量众多的供应商,由于产品种类及数量的繁多,零售企业在产品采购规模、产品类型、存货水平控制等方面存在着很大的管理难度,这也造成了供应商链条环节成本控制的难度。

在供应商链条环节中,涉及零售企业成本的主要包括供应商选择成本、产品订购货成本及运输成本等方面。对这些成本进行控制,可以从以下方面着手。

2.1.1 严格选择供应商,与供应商保持稳定的合作关系。由于下游供应商数目众多,零售企业选择供应商不应以有供货源头为目的,而是选择合作伙伴,与供应上形成亲密的合作的关系,并且稳定这种合作关系,实现企业之间可持续发展。

世界零售企业巨头沃尔玛就把选择供应商作为成本控制管理的一个重要方面。沃尔玛设立了全球采购办(GP),这个采购办承担了连接海外沃尔玛商店的买家和本土供应商之间的桥梁。沃尔玛采购办分为两个层面:一是全球采购,指某个国家的沃尔玛店通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品;二是本地采购,即一国的沃尔玛店采购部门直接从该国供应商进货。采购办负责选择供应商,一般分为五步走,如图2所示。

在这种条件的筛选下,能成为沃尔玛供应商的一般都与其成为伙伴关系,而且合作关系稳定长久,这就使沃尔玛节省了由于供应商频繁变动而寻找新的供应商所花费的成本费用,无形之中为企业节省了一笔资金,且其稳定的合作关系还造就了价格的稳定,使“天天平价”能一直维持下去。在汇率上升和通货膨胀的情况下,价格稳定实际就是下降,这种合作伙伴关系可以帮助供应商更好的处理成本压力。

2.1.2 对供应商进行分类管理对供应商进行分类,将管理存货的部分成本转化为外部成本并分担出去,与供应商共同进行存货管理。 对供应商分类从供应物资所占金额比重、供应数量、存货周转期三方面来考虑,所供应的物资份额达到全部供应商供应份额的70%及以上、供应数量少、存货周转期相对最长的供应商划分为A类供应商,此类供应商是最为重要的供应商。所供应的物资份额达到全部供应商供应份额的20%、供应数量居中,存货周转期居中的供应商划分为B类供应商,是较为重要的供应商。所供应的物资份额占全部供应商供应份额的10%及以

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下的供应商划分为C类供应商,零售企业与此类供应商的业务接触最频繁,其商品数目种类较多,金额较小,产品周转期较短。零售企业采购部门根据供应商类别设置三类物资采购管理办,并安排相应的工作人员负责与供应商联系并建立联合数据库,供应商和零售企业可以从数据中得知某种产品的销售及存货水平,据此做出及时有效地订购或策略,并适时调整产品生产销售计划。结构图如图3所示。

2.1.3 深化与供应商的合作层次。沃尔玛与它的供应商之间不仅仅是供销合作伙伴关系,还包括在市场调查、生产流程、促销推广和成本控制上的合作。[4]沃尔玛把它的供应链成本控制方式推广到供应商那里,利用自己成本数据库资料在供应商面临成本压力时为其提出分析建议,让供应商从自身的管理和技术上来平衡其他涨价因素的影响,从而保持竞争力。

2008年2月,中国南方地区发生严重雪灾,江西脐橙运出大受影响,按常理,气候会影响产品供给从而引起价格上升,沃尔玛商店里的脐橙价格同比却下降了33%。这归功于沃尔玛水果供应商,他把气温回升货会坏掉,存货数量及沃尔玛销售速度这些信息与当地种植农民分享,压低了脐橙收购价使当年江西橙在严重雪灾的情况下能迅速出货,挽救了损失。沃尔玛整个供应链上的利益实现了最大化,农民、供应商、沃尔玛和消费者都得到了受益。

当前国内的零售企业除沃尔玛和家乐福等外国零售企业集团外,还有好又多、世纪联华等品牌企业,真正做大做强的零售企业并不多,大多利润收益不错的零售企业都是局限在一定区域内的,属于区域发展较好的情况。想要规模做大,品牌做强,必须学习成功零售企业的经验,深化与供应商的合作层次,共同学习,共同应对困难,控制好供应链的成本。

2.1.4 采取第三方物流合作方式,控制订购货成本。传统的零售企业与供应商合作模式是货物直接送接,企业用自己的运输设备运输货物,还专门配备相关的工作人员,产生一定的成本。随着物流业的发展,零售企业可以采用第三方物流的形式完成自己的订购货及入库过程,在供应链上加入第三方物流,如图4所示。

采用这种方式,除减少运输工具、运输人员工资等成本外,在让第三方物流赚取合理利润的情况下,可暂时利用第三方物流充当存货短暂储存的场所,减少企业内部库存的储存成本。根据ABC分类供应商的方法,也可以对第三方物流进行ABC分类,如图5所示。

利用专业物流企业提供的物流运作能力,可以获得其专有人才优势、技术优势和信息优势,可以快速获得更为先进的物流技术和管理方式,从而达到物流合理化。[5]零售企业通过利用分类物流企业,在减少订购货成本的同时,可以避免因不专业的运送水平而造成的产品受损等损失,能够集中有效的时间和精力放在核心业务上,尽快实现产品周转及利润的实现。

2.2 零售企业内部成本控制策略零售企业内部成本控制主要包括存货、工作人员和销售等方面的内容,其中,存货是成本控制实施的重点。