1）灵活机动性和适应性较强。它按照产品、经营单位或者某项目的要求，将具有各种专长的有关人员调集在一起，这样，便于沟通意见、集思广益、接受新观念和新方法，有助于解决一些难题。

2）同时，由于所有成员都了解整个小组的任务和问题，因而，便于把自己的工作同整体工作联系起来。

3）它还有利于把管理中垂直联系与水平联系更好地结合起来，加强各职能部门，以及职能部门同各经营单位之间的协作。

矩阵式组织有很多种，由于新产品开发具有很强的专业性，可以考虑采取强制能使矩阵组织进行项目开发。

3、引起项目变更的因素有哪些？如果项目进度需要调整，可能要进行那些权衡？

答：影响项目变更的因素份内部因素和外部因素两种。

内部因素包括：生命周期变化，项目组织变化，项目经理的素质不足，计划不完善等。

外部因素包括：顾客的要求改变，新技术的开发，新方法的使用，不可预见的事件的发生等

项目进度发生偏差的时候，需要对项目进度进行调整，首先应当分析该偏差对后续工作和对总工期的影响；其次，在对实施的进度计划分析的基础上，应确定调整原计划的方法。

（一）分析进度偏差的影响。

1、分析进度偏差的工作是否为关键工作。若出现偏差的工作为关键工作，则无论偏差大小，都对后续工作及总工期产生影响，必须采取相应的调整措施，若出现偏差的工作不为关键工作，需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响程度。

2、分析进度偏差是否大于总时差。若工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和总工期，必须采取相应的调整措施，若工作的进度偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差对总工期无影响，但它对后续工作的影响程度，需要根据比较偏差与自由时差的情况来确定。

3、分析进度偏差是否大于自由时差。若工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差对后续工作产生影响，应该如何调整，应根据后续工作允许影响的程度而定，若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则说明此偏差对后续工作无影响，因此，原进度计划可以不作调整。

经过如此分析，进度控制人员可以确认应该调整产生进度偏差的工作和调整偏差值的大小，以便确定采取调整措施，获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度计划。

（二）施工项目进度计划的调整方法

在对实施的进度计划分析的基础上，应确定调整原计划的方法，一般主要有以下两种：

1、改变某些工作间的逻辑关系。若检查的实际施工进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件下，改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。用这种方法调整的效果是很显著的，例如可以把依次进行约有关工作改变平行的或互相搭接的以及分成几个施工段进行流水施工的等都可以达到缩短工期的目的。

2、缩短某些工作的持续时间这种方法是不改变工作之间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，而使施工进度加快，并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时，这些工作又是可压缩持续时间的工作。

4、 当必须加速项目进度时，最可能调整哪些活动？为什么？

答：当项目进度发生拖延后，应当加速项目进度。最关键的是要分析拖延的原因。

通常要采取以下措施并调整相应活动。

（1）对引起进度拖延的原因采取措施。目的是消除或降低它的影响，防止他继续造成拖延或造成更大的拖延，特别是对于计划不周（错误）、管理失误等原因造成的拖延。

（2）投入更多的资源加速活动。可以分排更多的人来完成活动，或者要求增加每天的工作时间；也可以安排更多的设备或材料来加快速度。但是，增加资源的方法往往会使成本增加。

（3）采取措施保证后期的活动按计划进行。要特别关注关键路线上的进度拖延。缩短后期工程的工期，常常会引起一些附加作用，最典型的是增加成本开支或引起质量问题。

（4）分析进度网络，找出有工期延迟的路径。应针对路径上工期长的活动采取积极的缩短工期的措施。工期长的活动往往存在更大的压缩空间，这对缩短整个路径的总工期是最明显的。

（5）缩小工程的范围。包括减少工作量或删去一些工作包（或分项工程）；但是这必须征得业主的同意，并且不会影响整个工程的功能，也不会大幅度降低工程质量。 （6）改进方法和技术提高劳动生产率。可以采用信息管理系统提高信息的沟通效率，采用并行工程，增加对员工的技能培训及激励措施等。

（7） 采用外包策略。目的是让更专业的公司用更快的速度、更低的成本完成一

些分项工程。

5、确定一个项目的关键路径有什么重要性？当在这条路上的工作活动发

生延迟时会出现什么情况？如果在关键路径上的活动加速完成又会出现什么情况？

答：在项目管理中，关键路径是指网络终端的元素的序列，该序列具有最长的总

工期并决定了整个项目的最短完成时间。 关键路径的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间（例如在关键路

径上没有浮动时间）。 通过了解和跟踪项目的关键路径和分配给关键任务 就可以确定哪些任务会影响项目的完成日期以及项目是否能按时完成。

关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。 关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。关键路径上活动是总时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量肯定相等，即可完工的总工期。

关键路径是相对的，也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施改变关键路径的活动时间之后，关键路径有可能变为非关键路径，而非关键路径也有可能变为关键路径。

6、项目费用估算与预算之间的联系与差异是什么？项目费用管理的核心是什么？ 答：

项目费用估算是指根据项目资源需求和计划以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本这样一种项目费用管理工作。项目费用估算最主要的任务是确定用于项目所需的人、机、料费等成本和费用的概算。

项目费用预算是一项指定项目费用控制基线或项目总费用控制基线的项目费用管理工作。这主要是根据项目费用控制基线为项目各项具体活动或工作分配和确定其费用预算，以及确定整个项目总预算这样两项工作。项目费用预算的关键是合理、科学地确定出项目的费用控制基准。 项目费用估算与预算的联系

（1）费用估算是费用预算的前提，是费用预算的基础。

（2）费用估算可以看成是费用预算的一个组成部分。

（3）费用估算与预算之间的关系就如同时间估算与时间计划之间的关系。 项目费用估算与预算的区别

（1）费用估算是费用预算的输入信息，而费用预算信息是会计账目的输入信息。 （2）费用估算信息由战术和运营管理层的经理使用，而费用预算信息有战略经理使用。

（3）费用估算是工作，而费用预算是一个要遵守的计划。 （4）费用估算是通过分析得来的，而费用预算是通过计划得来的。 （5）费用估算关注与个别活动或相关活动组，而预算关注与整个项目。 （6）费用估算是一个概括的过程，而预算是一个具体的过程。

项目费用管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的费用预算内尽可能更好的完成而对所需的各个过程进行管理。项目费用管理的核心就是在项目前期准确估算项目活动所需的资源成本，进行“开源”；在项目进行阶段准确分析项目现金流和财务执行情况，做到“节流”，以确保项目决策的顺利实施。

7、画一张表示如下信息的网络图：项目以三项活动——A、B、C开始，它们可以同时进行。当A完成后，D可开始；当B完成后，F可开始；当B和D都完成后，E才能开始；项目在活动C、E和F都结束时完成。分别用节点表示活动和用箭头表示活动两种形式做图。 答：