项目经理部组织开展安全生产、成本控制、质量控制、进度控制、分包管理、信息管理、协调各参建单位之间的工作等业务， 确保项目实施过程中各项管理目标得以实现。

6. 项目管理职能

6.1 公司应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）

序号 阶段 工作内容 必要事项 工程投标前评审 项目建设方基本情况调查 时间期限 投标前 投标前 投标前 投标前 投标前 投标后 开工前 开工前 开工前 开工前 开工前 开工前 开工前 开工前 开工前 开工前 开工前 开工前 全过程 开工前 开工前 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 归口业务 1 投标 组织、协调、实施工项目现场情况调查 程投标活动 项目成本测算 项目风险评估 项目投标总结 市场开发 2 3 选聘项目经理 建立项目经理部 项目经理授权 项目经理部主要人员审批 施工合同谈判策划 人力资源 4 施工合同的谈判、签施工合同评审 施工准备 约、交底 施工合同交底 确定项目目标 项目管理信息系统 财务管理 签订项目管理目标责任书 建立项目数据库 设立账户、统一资金管理 施工组织设计的策划 市场开发 5 6 7 经营管理 财务资产 8 技术支持 平面布置策划及论证 工程施工技术标准、规范 优质工程细部做法 工程管理 9 质量管理 创优专项培训 工程质量细部做法及标准 工程管理 人力资源 物资供应 财务资产 法律事务室 10 服务 人、材、机、其他等标准化设施料供应 资源提供 人、材、机、其他等资源共享信息 开展法律咨询活动，为基层和项目经理部提供法律服务 法律法规及其他要求 人员培训、持证上岗和资格认定 管理人员业务素质培训 为员工提供良好的经济环境和精神环境，营造和谐的环境氛围 人事管理 人员阶段性工作绩效考核 11 法律支持 12 13 14 培训 党群工作 人力资源 党群管理 人力资源 企业管理 过程控制 人事管理

培训计划及效果验证 证书登记及管理台帐 体系建设、制度及成本动态控制 15 成本管理 成本核算、成本分析 施工预算、竣工结（决）算 管理体系健全状态检验 组织设计和方案的审批 16 技术管理 技术方案执行情况检查 特殊过程的确定、监督检查 重点、大型工程的图纸会审及策划 安全管理体系检验评价 17 安全管理 项目重大危险源管理交底、检查 阶段性安全控制重点检查 安全事故的评审和处置 18 文明施工管理 文明施工策划指导、方案审批 文明施工过程检验 特殊过程、关键工序检查 阶段性质量控制重点检查 19 质量管理 对严重不合格品的评审和处置 QC小组活动策划及成果发布 工程技术资料管理 现场检试验及功能性检测情况检查 生产进度管理阶段性统计 20 生产与进度管理 环境管理 重大环境因素控制检查 节能减排措施执行情况检查 产值计划、统计 合同评审 21 合同管理 合同履约情况检查分析 项目成本计划审核 阶段考核 22 考核 最终考核 项目管理目标考核 基础验收 主体验收 23 验收 阶段验收 工程创优夺杯专项验收 竣工验收 文明工地验收 24 26 竣工管理 交工事宜 工程保修 资料归档、项目移交 工程回访、保修 项目目标责任考核、通报 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 开工后 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 开工后 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 全过程 月\\季\\年 过程中 月度 阶段\\季\\年 全过程 竣工后 基础完工 主体封顶 过程中 竣工后 过程中 竣工后 保修期内 工程管理 工程管理 科技管理 市场开发 工程管理 经营管理 经营管理 工程管理 安全管理 工程管理 科技管理 工程管理 科技管理 工程管理 安全管理 工程管理 经营管理 市场开发 财务管理 注：直管项目属建设集团直接管理，一般项目属各二级单位管理。

5.2 项目经理部应承担的项目管理职能（包括但不限于以下工作）

序号 1 2 3 工作职能 组织 计划 信息管理 必要工作事项 项目管理组织机构及体系 项目管理人员岗位职责 项目管理实施计划 信息与沟通识别 信息管理计划 信息管理实施 安全及职业健康管理计划 4 安全及职业健康管理 安全及职业健康管理实施 安全事故处理 项目合同责任分解 5 合同管理 项目索赔与反索赔 项目计划成本及盈亏测算 6 资金管理 项目收款 项目付款 施工组织设计、施工方案 图纸会审、技术复核 7 技术管理 工程资料、技术资料 施工过程的技术管理 供应商招标及确定 8 物资设备管理 物资采购及使用 设备使用计划及进出场 物资设备管理过程控制 工程进度管理计划 9 进度管理 施工作业进度计划 进度计划实施过程控制 10 11 12 13 质量管理 成本管理 环保管理 分包管理 工程质量管理计划 工程质量实施过程控制 工程目标成本计划 工程成本动态控制 环境保护实施计划及实施 分包招标、履约管理 分包现场管理 工程收尾工作计划 14 收尾管理 工程交付 档案及资料移交 工程总结 15 保修 保修服务 时间期限 工程开工前 工程开工前 工程开工前 工程开工前 工程开工前 施工管理全过程 工程开工前 施工管理全过程 施工管理过程中 工程开工前 项目管理过程中 工程开工前及每季度 按合同约定 按合同及工程进度 工程开工前 工程开工前 项目管理全过程 施工管理全过程 项目管理过程中 项目管理过程中 项目管理过程中 施工管理全过程 工程开工前 施工管理过程中 施工管理全过程 工程开工前 施工管理全过程 工程开工前 施工管理全过程 施工管理全过程 施工管理全过程 施工管理全过程 工程竣工前 按合同规定 工程交付后 工程交付后 合同保修期 负责人 项目经理 项目经理 项目经理 项目副经理 项目经理 项目副经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目经理 项目技术负责人 项目技术负责人 项目技术负责人 项目经理 项目副经理 项目副经理 项目副经理 项目经理 项目技术负责人 项目副经理 项目经理 项目副经理 项目经理 项目经理 项目副经理 项目经理 项目副经理 项目经理 项目经理 项目技术负责人 项目经理 项目经理

7. 手册的使用

7.1本手册发至公司层、二级单位、项目管理部门及相关职能部门，项目经理部。手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。

7.2本手册是公司内部文件，非经允许，不能复制、赠送与本单位以外的人员。职工离职，应将手册交回公司。

8. 手册的修订

8.1本手册根据需要进行修订。修订由陕西煤业化工建设（集团）有限公司工程管理部负责。

8.2试行说明

由于经验有限，本手册仍不够细致，有待进一步完善，希望在试行过程中多提宝贵意见，将信息及时反馈到工程管理部，以便于尽快进行改进。

第一章 项目启动及策划

1. 一般规定

1.1 收到招标文件后，按有关程序评审，决定参与投标后，由投标主体单位提出申请，公司经营决策人或其委托人签发《项目启动令》。

1.2 对于“三边”工程或其它特殊工程，也应依据有关协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。

1.3《项目启动令》签发后，由负责市场开发业务的部门，传递至相关部门。相关部门在本业务系统对项目立项，开展相应服务及管理，直到项目终止。

2. 项目全过程管理

2.1 项目启动后，由工程管理部门建立档案，对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。

2.2 项目全过程动态管理的信息与项目实施进度及管理工作进程保持同步，并与相关信息建立有效链结。

3. 项目策划

3.1 项目启动后，相关部门组织开展项目策划。项目投标前的策划以满足中标为目的，也为中标后的项目实施做准备。投标前的项目策划包括：项目经理及项目经理部主要人员安排、风险分析、现金流分析、项目成本分析、施工组织设计等方面。

3.2 在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。

3.3 工程中标后，应开展以项目实施为目的的策划。由工程管理部门依据《项目策划类别划分标准表》进行策划类别的确定，项目类别确定后，按管理机构分层进行项目策划。

3.4 工程管理部门牵头编制《项目策划任务书》，经主管领导批准后发布执行。